Linda Hill über das ABC der Innovations of innovation
Linda Hill erforscht seit mehreren Jahrzehnten Innovationen in Unternehmen. In ihrem neuen Buch Genius at Scale stellt sie drei Schlüsselfunktionen vor, die Innovation in Unternehmen erfolgreich vorantreiben.
Sie schreiben über die Demokratisierung von Innovation in Unternehmen. Wie gelingt das, ohne Chaos zu erzeugen?
Man muss die unterschiedlichen Talente in Unternehmen freisetzen, denn Innovation entsteht selten ohne die Zusammenarbeit von Menschen mit verschiedenen Perspektiven. Daraus entstehen Konflikte, Menschen denken einfach unterschiedlich. Chaos entsteht dann, wenn Sie als Führungskraft nicht mit diesen Konflikten umgehen können. Führungskräfte müssen lernen, mit Unterschieden konstruktiv umzugehen. Wenn Sie als Führungskraft glauben, immer die richtige Antwort zu kennen, neigen Sie dazu, selbst zu entscheiden, anstatt unterschiedliche Talente zusammenzubringen. Aber erst das ermöglicht echte Innovationen.
Viele Führungskräfte machen die Erfahrung, dass Mitarbeiter oft nicht zustimmen, selbst wenn sie nicken. Später setzen sie Beschlüsse dann nicht um. Sie widersprechen vielleicht nicht, aber sie machen es einfach nicht. Angesichts des scharfen Wettbewerbs müssen Sie als Führungskraft lernen, mit Spitzenkräften zu arbeiten und deren Potenzial freizusetzen. Um zu verhindern, dass daraus Chaos entsteht, brauchen Sie einen klaren Sinn und Zweck im Unternehmen. Ein gemeinsames Ziel hilft uns, Differenzen zu überwinden.
Führungsexpertin
Linda Hill ist Professorin für Betriebswirtschaft an der Harvard Business School (Wallace Brett Donham Professor) und Leiterin der Leadership Initiative. Sie hat viel beachtete Beiträge und Bücher über Führung verfasst oder mitverfasst, darunter Collective Genius und Being the Boss. Für Genius at Scale wurde sie neben ihren Mitautoren für den Thinkers50 Innovation Award 2025 nominiert.
Wie motivieren Führungskräfte ihre Mitarbeiter zu einer innovativen Herangehensweise bei ihrer Arbeit?
Wir haben Innovationslabore und Akzeleratoren untersucht. Wenn Sie den Mitarbeitern sagen, die Innovatoren sitzen im Exzellenzzentrum und sie selbst seien nur ausführend tätig, schaffen Sie ein Problem. Jeder sollte das Gefühl haben, bei Innovationen eine Rolle zu spielen. Der Firmenzweck spielt ebenfalls eine Rolle. Wenn wir damit unseren Kunden einen Mehrwert bieten, ein Problem lösen können, dann schafft das Nutzen. So ein Ansatz verbindet sich mit meiner Identität. Außerdem brauchen wir gemeinsame Werte, damit man vorhersehen kann, wie andere denken. Wenn Sie eine Kultur aufbauen, schaffen Sie Vorhersagbarkeit im Verhalten anderer – Menschen fühlen sich dann sicher. Wenn Menschen sich nicht sicher fühlen, bringen sie nicht das Engagement und die Initiative auf, die ein Unternehmen erfolgreich und flexibel hält.
Wie entwickelt sich das Führungsverständnis im heutigen Umfeld weiter?
Wir haben Zeit mit großen erfolgreichen Konzernen verbracht und Führungskräfte getroffen, die Transformationen in ihren Unternehmen vorantreiben. Viele Unternehmenslenker erkannten, dass ihnen intern die Fähigkeiten fehlten, und gingen Partnerschaften ein. Vieles wurde vom Bedarf an digitalen Ressourcen und digitalen Fachkräften getrieben. Es wurde deutlich, dass große Konzerne Probleme mit der Skalierung haben. Unternehmen, die mit anderen Unternehmen oder der Regierung zusammenarbeiten, brauchen Führungskräfte, die über Organisationsgrenzen hinweg gemeinsam gestalten können – viele Organisationen arbeiten noch in Silos.
Wenn Sie an die Implementierung von ChatGPT in das Microsoft-Universum denken, brauchen Sie auf allen Ebenen Führungskräfte, die mit völlig anderen Gruppen zusammenarbeiten können. Es reicht nicht, eine Organisation zu gestalten, um die nötige Kultur und Fähigkeiten für kontinuierliche Innovationen zu schaffen. Sie müssen auch Brückenbauer und Katalysator sein, um schnell in den nötigen Größenordnungen zu innovieren. Geschwindigkeit ist besonders wichtig, weil sich die Welt sehr schnell ändert. Als Brückenbauer müssen Sie über Organisationsgrenzen hinweg gestalten können.
Die Katalysator-Rolle wird immer wichtiger, insbesondere beim Thema Nachhaltigkeit. Sehen Sie sich Renaults Elektrofahrzeuge an. Der Vorstandschef schrieb einen offenen Brief an die EU-Bürger: „Um unsere Nachhaltigkeitsziele zu erreichen und wettbewerbsfähige Unternehmen aufzubauen, müssen Privatsektor, öffentlicher Sektor und Gemeinden zusammenkommen und ein Ökosystem für Elektrofahrzeuge aufbauen. Ohne Ladestationen und intelligente Netze geht es nicht.“ Dafür braucht man Partnerschaften zwischen dem privaten und öffentlichen Sektor. Führungskräfte müssen sicherstellen, dass das System als Ganzes funktioniert.
Während der Covid-Pandemie wurde der ganzen Welt bewusst, wie abhängig wir alle voneinander sind. Kein Unternehmen hätte alleine überleben können. Die Biotech-Firmen in Boston zum Beispiel schlossen sich zusammen und eröffneten eigene Testzentren, damit ihre Beschäftigten zur Arbeit kommen konnten. Sie warteten nicht darauf, dass andere die Initiative ergreifen. Wir erkannten während der Pandemie, dass wir alle zusammen ein Ökosystem sind. Unternehmenslenker verstehen, dass wir diese Brückenbauer und Katalysatoren brauchen, um Silos aufzubrechen.
„Manager müssen die Zeichen der Zeit erkennen und flexible und lernbereite Menschen um sich herum scharen.“
Die Rolle formaler Autorität überdenken
Erfolgreiche Innovation braucht Führung. Dafür benötigt man ein Klima, das die gemeinsame Gestaltung fördert. Innovation kann man nicht anordnen – man kann Menschen nur dazu anregen, daran mitzuwirken.
Spielen Führungskräfte alle drei Rollen – Architekt, Brückenbauer und Katalysator – oder delegieren sie einzelne davon?
Ajay Banga, heute Weltbank-Präsident, spielte bei Mastercard alle drei Rollen zu unterschiedlichen Zeiten auf verschiedene Weise. Er war hauptsächlich der Architekt, der Kultur und Kompetenzen verbesserte. Er setzte Brückenbauer für diese Rollen ein. Die Katalysator-Rolle übernahm er oft selbst.
Der Leiter der Cleveland Clinic Abu Dhabi musste eng mit dem Staatsfonds von Abu Dhabi, Kollegen in den USA, lokalen Kliniken und Regulierungsbehörden zusammenarbeiten. Als er aus den USA nach Abu Dhabi kam, musste er sich viel Hintergrundwissen aneignen. Einer seiner jüngeren, noch unerfahrenen Manager aus den Emiraten übernahm freiwillig die Verantwortung für die Beziehungen zu anderen lokalen Kliniken. Denn er verstand die Zusammenhänge und war Teil der Community.
Andere übernahmen verschiedene Aktivitäten oder wurden ernannt. Sie setzten ihre Vielfalt als Stärke ein, mit Mitarbeitern aus 80 Nationen. Die Architekten waren auch Brückenbauer. Führungskräfte kümmern sich um Verträge und die Verwaltung. Oft fehlt ihnen die Zeit, um die nötigen Beziehungen aufzubauen. Diese sind wichtig, wenn wir gemeinsam Innovation in großem Maßstab schaffen wollen. Das gilt besonders, wenn die Partner aus unterschiedlichen Organisationen zusammenkommen.
Kann man in allen drei Rollen gleichermaßen gut sein?
Um in allen Rollen erfolgreich zu sein, zumal als Brückenbauer und Katalysator, muss man nicht nur strategisch, sondern auch systemisch denken. Viele Manager denken strategisch, verstehen aber nicht, wie alles miteinander zusammenhängt. Systemische Veränderungen in großem Maßstab sind jedoch eine ganz andere Herausforderung. Ich vermute, dass es Menschen gibt, die erfolgreiche Architekten und Brückenbauer sein können, aber nie gute Katalysatoren werden.
„Um in allen Rollen erfolgreich zu sein, zumal als Brückenbauer und Katalysator, muss man nicht nur strategisch, sondern auch systemisch denken.“
Die ABC-Bausteine für erfolgreiche Skalierungs of innovation
Ein Großteil dessen, was Sie beschreiben, betrifft auch die Fähigkeit, jenseits der eigenen Organisationsgrenzen souverän zu agieren. Wie bewegen sich erfolgreiche Manager in diesem Umfeld?
Sie erkennen, wie die Akteure mitein¬ander vernetzt sind, identifizieren die Schlüsselfiguren und verstehen die Beweggründe für ihr Handeln. Mit ihrem systemischen Blick analysieren sie die zugrunde liegenden Zusammenhänge und erkennen, wie die Strukturen funktionieren, bevor sie gezielte Maßnahmen ergreifen. Die Cleveland Clinic in Cleveland etwa funktioniert anders als die Cleveland Clinic in Abu Dhabi. Zu oft denken Führungskräfte, sie könnten Best-Practice-Vorbilder einfach übernehmen. Das funktioniert nicht. Gute Führungskräfte entwickeln vielmehr eine kontextuelle Intelligenz: Sie begegnen Herausforderungen mit einer „Ich kenne die Antwort nicht“-Haltung, bauen kollaborative Teams auf und fördern gemeinsames Lernen und Experimentieren. Bei der digitalen Transformation rücken sie die beteiligten Menschen und die Unternehmenskultur in den Mittelpunkt, nicht die Technologie. Sie gestalten Kennzahlen und Strukturen bewusst, wissen aber auch, dass ihr eigenes Verhalten und ihre Vorbildfunktion das wirksamste Steuerungsinstrument sind. Ihr Führungsstil ist von Zusammenarbeit, Experimentierfreude und Lernbereitschaft geprägt und sie nutzen aktiv Daten und Tools.
Veränderung geschieht nicht über Nacht, sie braucht Zeit. Dennoch sind die von uns beobachteten Führungskräfte bemerkenswert aktiv: Sie ruhen sich nicht auf ihren Erfolgen aus, sondern handeln weiter – in dem Bewusstsein, dass Erfolg vergänglich ist. Die Zeiten sind nicht einfach für Führungskräfte. Erfolgreiche Führung erfordert heute weit mehr als strategische Planung. Manager müssen die Zeichen der Zeit erkennen und flexible und lernbereite Menschen um sich herum scharen. Eine wichtige Eigenschaft effektiver Führung ist die Neugier. Man muss anpassungsfähig und neugierig bleiben und bereit sein, seine Teams im Unternehmen beim Lernen zu unterstützen.
You have to understand how things work, and who’s working together, before you can make a move. The way you do Cleveland Clinic in Cleveland is different than the way you do it in Abu Dhabi. Too often leaders think they know best practice and can apply it. No. Best practice always has to be adapted. The first thing that you see about these leaders is that they know they need to develop contextual intelligence. They go in with an “I don’t know the answer” mindset. They also know they have to build teams that are collaborative and become more comfortable experimenting and learning together.
Inevitably, all the people who lead digital transformation say it’s about the people and the culture, not so much the technology. These leaders work very hard at getting the metrics and the structures right, but they also know that they are using themselves as instruments to try to get something done, and they’re role modeling the behavior they expect. So they’re collaborative, they’re experimental, they’re learners, they’re using data and those tools themselves. There’s no magic to it, and it does take time to change. But the leaders we’re studying are proactive. They’re moving even when they’re “successful” because they know the time frame of success is limited.
It’s a really hard time to be a leader. Scenario planning is just one piece of it. Fundamentally, in the end, they have to be able to read the tea leaves, anticipate as much as they can, but have people who are adaptive and willing to learn. One of the characteristics of an effective leader that keeps coming up is curiosity. You’ve got to be adaptive, curious and prepared to help your people learn.
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