A.G. Lafley über Führung durch radikale Einfachheit
Der frühere CEO von P&G, A. G. Lafley, gilt als einer der erfolgreichsten Wirtschaftsführer seiner Zeit. Er meisterte Wachstum und Verschlankung gleichermaßen geschickt.
Nur wenigen Managern gelingt es, im selben Unternehmen ein zweites Mal erfolgreich zu wirken. Alan George Lafley ist eine Ausnahme: In seinen ersten zehn Jahren an der Spitze verdoppelte er den Umsatz und verdreifachte den Gewinn des US-Riesen Procter & Gamble, wodurch der Konzern zu einer der zehn wertvollsten Firmen der Welt wurde. Nach einer dreijährigen Pause kehrte er zurück und machte P&G fit für eine neue Ära: Er straffte die Strukturen, setzte auf klare Grundprinzipien und förderte Innovationen. Heute, in einer ruhigeren Lebensphase, blickt er auf die beiden sehr unterschiedlichen Zeiträume zurück. Im Video-Gespräch mit Think:Act reflektiert er über Themen wie Forschung und Entwicklung bis hin zu der Frage, warum wir auch im Zeitalter von KI menschliche Empathie brauchen.
A. G. Lafley
ist CEO, Business-Mentor und Philanthrop. Er führte Procter & Gamble von 2000 bis 2010 und erneut von 2013 bis 2015. Neben Artikeln in der Harvard Business Review veröffentlichte er die Bestseller Playing to Win – Wie Strategie wirklich funktioniert und The Game-Changer.
Heute berät er zu Strategie und Innovation, begleitet CEO-Nachfolgen, coacht Führungskräfte und leitet als Gründungs-CEO die gemeinnützige Organisation Bay Park Conservancy in Sarasota, Florida.
Wie haben Sie Strategien und Grundsätze entwickelt, die zu dem gesamten Unternehmen Procter & Gamble passten?
Für mich lautete der erste Grundsatz immer: Der Kunde ist König. Der Zweck jedes Unternehmens besteht darin, Kunden zu gewinnen, sie besser zu bedienen als jeder andere und sie so lange wie möglich zu halten. Das zweite Prinzip war: Wer erfolgreich sein will, muss klar entscheiden, auf welchem Spielfeld er antritt. Die Schlüsselfrage lautete: Wer sind unsere Kunden? Gemeint waren diejenigen Konsumenten, die unsere Marken und Produkte als relevant und wichtig ansahen und sie anderen Marken vorzogen. Zunächst stand für uns der erste Moment der Wahrheit im Mittelpunkt. Das war die Kaufentscheidung. Auf den Kauf folgte der zweite Moment der Wahrheit: die Nutzung zu Hause. Hatten wir eine herausragende Leistung erbracht und die Kunden zufriedengestellt? Wenn uns beides überzeugend gelungen war, begann der Zyklus von Neuem. Unser Leitsatz war sehr einfach: sie Verbraucher in den Mittelpunkt stellen, ihnen innovative Marken und Produkte bieten, die ihre Bedürfnisse erfüllen.
Wie sollen Führungskräfte langfristig planen können, wenn sie mit der in vielen Unternehmen vorherrschenden Quartalskultur konfrontiert sind?
Von Anfang an haben wir betont, dass unser Fokus auf einem Zeithorizont von fünf bis zehn Jahren liegt. Unsere Geschäftsfelder folgten nie vierteljährlichen Zyklen, sondern eher Zwei- bis Fünfjahreszyklen, in kapitalintensiven Bereichen sogar bis zu sieben Jahren. Zwar veröffentlichten wir als US-Konzern Quartalszahlen, entscheidend war für uns jedoch das Jahresziel – und selbst das nur als Etappe auf dem Weg zum Dekadenziel. Quartalsschwankungen waren unvermeidlich, doch wir baten Investoren, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten, den Blick auf die langfristige Entwicklung zu richten. Letztlich zählen für den Markt und Investoren vor allem Konsistenz, Verlässlichkeit und Nachhaltigkeit – wer das liefert, dem verzeiht man kurze Schwankungen.
Quartalsschwankungen waren unvermeidlich, doch wir baten Investoren, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten, den Blick auf die langfristige Entwicklung zu richten. Letztlich zählen für den Markt und Investoren vor allem Konsistenz, Verlässlichkeit und Nachhaltigkeit – wer das liefert, dem verzeiht man kurze Schwankungen.
Zwischen Ihren beiden Stationen bei P&G waren Sie in den Bereichen Private Equity und Venture Capital tätig. Hat das Ihre Sichtweise beeinflusst?
Im Kern gibt es drei Arten von Unternehmen: „Start them up“-, also Start-ups, „Fix them up“-, also Private Equity, und „Keep them up“-Unternehmen wie P&G. Letztere brauchen alle drei Fähigkeiten zugleich: gründen, sanieren und dauerhaft erfolgreich führen. Aus der Private-Equity-Praxis habe ich vor allem finanzielle Disziplin gelernt. Eine solide Bilanz und eine tragfähige Kostenstruktur sind die Grundlage. Investitionen in Innovationen oder Akquisitionen sollten nur erfolgen, wenn diese Stabilität gewährleistet ist. Private Equity konzentriert sich fast ausschließlich auf Wertsteigerung und arbeitet mit einem Zeithorizont von drei bis sieben Jahren. Das ist kürzer als bei P&G, aber lang genug, damit sich Führung und Strategie spürbar auf die operative Leistung auswirken.
Private Equity konzentriert sich fast ausschließlich auf Wertsteigerung und arbeitet mit einem Zeithorizont von drei bis sieben Jahren. Das ist kürzer als bei P&G, aber lang genug, damit sich Führung und Strategie spürbar auf die operative Leistung auswirken.
Warum sollten Unternehmenslenker nach Einfachheit streben, wenn die Geschäftswelt komplex ist?
Jede Generation glaubt, sie erlebe die turbulenteste und schwierigste Zeit überhaupt. Ich erinnerte mich an meine Stationen in Asien: Während der Asienkrise stürzte ein indonesisches Unternehmen über Nacht von 100 Millionen auf 18 Millionen US-Dollar Umsatz ab. Ich habe das Erdbeben von Kobe und den Tsunami in Südostasien miterlebt. Das Jahr 2000 war turbulent, 2002 platzte die Dotcom-Blase, 2008 und 2009 folgten Finanzkrise und Rezession. Auch die aktuelle Lage ist schwierig. Aber das gehört zum Job.
Je volatiler und ungewisser Ihre Umwelt wird, desto übersichtlicher müssen Sie das Umfeld innerhalb des Unternehmens gestalten. Das bedeutet: wenige klare strategische Ziele, die definieren, was Erfolg für Ihr Unternehmen bedeutet – und wenige eindeutige Entscheidungen darüber, wo Sie antreten, wie Sie gewinnen wollen und welche Kernkompetenzen Sie brauchen.
“Der Zweck jedes Unternehmens besteht darin, Bedürfnisse zu wecken, Kunden dafür zu gewinnen sie besser zu bedienen als jeder andere und sie so lange wie möglich zu halten.”
Auch auf operativer Ebene muss alles möglichst einfach sein. Wir haben an mehreren Stellen vereinfacht. Ich habe mich auf vier Formate konzentriert: Treffen mit dem Präsidenten, mit CEOs, mit Bereichs- und Länderchefs. Das Notizbuch habe ich weggelegt und das Gespräch auf zwei bis drei Kernfragen fokussiert: Liegen wir vorn? Falls ja, wie können wir unseren Vorsprung ausbauen? Falls nein, welche ein oder zwei strategischen Weichen müssen wir stellen, um wieder auf Erfolgskurs zu kommen? Dann habe ich ihre Innovationsstrategien durchleuchtet. Ich wollte Prototypen sehen und wie die Verbraucher darauf reagiert haben. Einmal im Jahr habe ich mit ihnen über Nachfolgeplanung und Nachwuchsförderung gesprochen.
Schließlich bin ich mit ihnen ihre Ein- und Zweijahrespläne durchgegangen. Auch hier wollte ich keine Präsentationen sehen, sondern nur die nackten Zahlen und zwei, drei konkrete Schritte aus ihrer operativen Planung, mit denen sie ihre Strategie umsetzen wollten. Wer sich von äußeren Einflüssen nicht zu stark ablenken lässt, sondern sich auf die wenigen wirklich steuerbaren Faktoren konzentriert, schafft echten Mehrwert. Das gilt sowohl für die Kunden als auch für das Unternehmen.
Wer sich von äußeren Einflüssen nicht zu stark ablenken lässt, sondern sich auf die wenigen wirklich steuerbaren Faktoren konzentriert, schafft echten Mehrwert. Das gilt sowohl für die Kunden als auch für das Unternehmen.
ALLES IM BLICK
Unter den wachsamen Augen von A. G. Lafley eröffnete das Naturschutzprojekt The Bay den ersten Abschnitt und plant die Eröffnung des zweiten im Jahr 2026. Der fertige Park wird rund 200 Millionen US-Dollar kosten und voraussichtlich in vier oder mehr Phasen innerhalb von acht bis zehn Jahren vollendet werden.
„Wir gaben mehr für Forschung und Entwicklung aus als unsere fünf größten Konkurrenten zusammen-genommen.“
Konnten Sie diese Arbeitsweise auch unternehmensweit durchsetzen?
Wir haben uns sehr darum bemüht, weil wir wollten, dass die strategische Arbeit auf Länderebene auch vor Ort geleistet wird. Wenn ich in ein Land gereist bin, lief mein Treffen mit den Teams so ab, wie ich es beschrieben habe: Wir sind strategische Ziele und Entscheidungen durchgegangen und die Innovationen, die sie auf den Markt gebracht hatten; wir haben uns ihren Talentpool sowie ihre Leistungen angesehen. Außerdem haben wir ein Führungskräfteprogramm entwickelt und zahlreiche Online- wie Präsenzkurse angeboten, weil wir überzeugt waren, dass sich die „Playing to win“-Strategie und wirksame Führung lernen lassen. Einige Länder und Bereiche erzielten herausragende Ergebnisse, andere taten sich schwer. Dort haben wir die Teams unterstützt, gestärkt und ihnen geholfen, bessere Resultate zu erzielen. War das nicht genug, haben wir die Führung neu aufgestellt.
Wie haben Sie entschieden, welche unternehmerischen Chancen Sie verfolgen und welche nicht?
Die einzigen Entscheidungen, die mein relativ kleines Führungsteam und ich getroffen haben, waren die grundsätzlichen Fragen hinsichtlich Marktauswahl und Erfolgsstrategie für den gesamten Konzern. Wir agierten branchen-, sektoren-, kategorien- und länderübergreifend. Die Marktauswahl auf dieser Ebene war im Wesentlichen eine Portfolioentscheidung: In welchen Branchen, Sektoren, Kategorien und Ländern wollen wir aktiv sein? Der zweite Schwerpunkt war unsere Erfolgsstrategie: Wie müssen wir unser Geschäftsmodell weiterentwickeln, um bessere Leistungen zu erbringen und Geschäftseinheiten je nach Land, Sektor oder Kategorie optimal zu unterstützen? Wir konzentrierten uns darauf, zentrale Fähigkeiten und Kompetenzen aufzubauen. Wir investierten mehrere Milliarden US-Dollar in die Konsumentenforschung und in hauseigene Forschungsmethoden. Erhebliche Summen flossen auch in Innovationen. Wir gaben mehr für Forschung und Entwicklung aus als unsere fünf größten Konkurrenten zusammengenommen. Und wir investierten deutlich mehr als die meisten anderen Unternehmen in Personalgewinnung, Personalentwicklung und Führungskräfteförderung.
Sie haben viel Geld in Innovationen investiert, darunter auch das offen gestaltete Programm „P&G Connect + Develop“. Wie sind Sie vorgegangen?
Wir haben nicht das gesamte Budget auf einmal eingesetzt, sondern Schritt für Schritt investiert und sind dabei immer nach dem Prinzip testen und lernen vorgegangen. Connect + Develop war genau eine solche Gelegenheit. Unsere Grundannahme war: Obwohl wir zu den größten Patentanmeldern gehörten, gab es natürlich auch viele andere großartige Erfinder. Wir wollten Zugang zu Ideen und Technologien, die in unseren Branchen relevant sein könnten. Wir wollten einen Teil dieser externen Innovation ins Unternehmen holen, um unsere Vermarktungskompetenzen optimal einsetzen zu können. Damals beschäftigte P&G rund 10.000 Forscher und Ingenieure. Viele von ihnen befürchteten zunächst, dass wir Forschung und Entwicklung auslagern würden. Doch tatsächlich holten wir zusätzliche Forschung ins Haus, um sie weiterzuentwickeln und zu vermarkten. Als das klar wurde, begannen unsere Teams, mit Spitzenwissenschaftlern von Lieferanten wie BASF und -Novozymes sowie mit Forschungsuniversitäten und -laboren zusammenzuarbeiten. Das beflügelte sie, obwohl der Anfang schwierig war.
Damals beschäftigte P&G rund 10.000 Forscher und Ingenieure. Viele von ihnen befürchteten zunächst, dass wir Forschung und Entwicklung auslagern würden. Doch tatsächlich holten wir zusätzliche Forschung ins Haus, um sie weiterzuentwickeln und zu vermarkten. Als das klar wurde, begannen unsere Teams, mit Spitzenwissenschaftlern von Lieferanten wie BASF und -Novozymes sowie mit Forschungsuniversitäten und -laboren zusammenzuarbeiten. Das beflügelte sie, obwohl der Anfang schwierig war.
PARK FÜR ALLE
Ob im Chidsey Building, einst Sarasotas erste Bibliothek, oder auf dem künftigen Gelände von The Bay: Lafley bringt seine Innovationskraft ein, um „einen Park für alle” zu schaffen.
Viele offene Innovationsprojekte scheitern in Unternehmen aus kulturellen Gründen.
Das ist tatsächlich ein kulturelles Problem. Wir haben versucht, unsere Leute zu ermutigen, es auszuprobieren und sich auf das Experiment einzulassen. Wir brachten Chemiker von P&G und BASF zusammen, und schon bald entwickelten sie neue Polymere, die beide Unternehmen nutzen konnten. Das war für die Forscher eine Win-win-Situation. Sie bekamen viel Anerkennung und Wertschätzung. Wenn ein hervorragender Wissenschaftler stur war und außer seinen handverlesenen Labortechnikern niemanden in sein Labor lassen wollte, fanden wir Wege, attraktive Projekte in seine Abteilung zu bringen. Wir fragten zum Beispiel, ob sie etwas für uns testen könnten. Da kann man als Wissenschaftler schwer Nein sagen. Natürlich funktionierte das nicht immer. Aber als wir das Programm starteten, kamen etwa 10 % der neuen oder verbesserten Produkte mit Unterstützung externer Innovatoren auf den Markt. In den Jahren 2005 und 2006 waren es bereits 40 bis 50 %.
Wir profitierten von einer Unternehmenskultur, die stark auf Eigenverantwortung, Führung und Innovation setzte. Das half, reichte allein jedoch nicht aus. Jeder musste selbst ausprobieren, ob es in seinem Bereich funktionierte. Mehrere Einheiten machten in manchen Branchen, Sektoren oder Kategorien so rasch Fortschritte und erzielten Erfolge, die auf andere motivierend wirkten.
Wir profitierten von einer Unternehmenskultur, die stark auf Eigenverantwortung, Führung und Innovation setzte. Das half, reichte allein jedoch nicht aus. Jeder musste selbst ausprobieren, ob es in seinem Bereich funktionierte. Mehrere Einheiten machten in manchen Branchen, Sektoren oder Kategorien so rasch Fortschritte und erzielten Erfolge, die auf andere motivierend wirkten.
Bei P&G haben Sie viel Wert auf menschliche Empathie gelegt. Glauben Sie, dass wir in der heutigen Welt von Daten, KI und Analytik Gefahr laufen, das menschliche Verständnis für den Kunden aus den Augen zu verlieren?
Es ist natürlich wichtig, Daten zu sammeln und sie so gut wie möglich zu verstehen. Gleichzeitig glaube ich fest daran, dass menschliche, empathische Einsicht und Verständnis nach wie vor eine entscheidende Rolle spielen. Ich habe mit Figs gearbeitet, einem Start-up, das an die Börse ging. Figs bietet modische Alternativen zu traditioneller medizinischer Berufsbekleidung an. Sie arbeiten stark datenbasiert. Gleichzeitig verbringen CEO Trina Spear und ihr Team viel Zeit vor Ort in Krankenhäusern und Gesundheitseinrichtungen, bei den Krankenschwestern und Hausärzten. Sie wollen verstehen, wie ein Zwölfstundendienst abläuft und welche Auswirkungen das auf die Kleidung hat, also wie sie sitzen, funktionieren und sich anfühlen muss. Das bleibt unverzichtbar.
KI und maschinelles Lernen dürften zunehmend zum Standard werden und weniger einen Wettbewerbsvorteil bieten, vor allem bei großen, technologisch versierten Unternehmen mit großen Budgets. Diese Firmen werden an der Grenze dessen konkurrieren, was mit Datenbanken und KI möglich ist. Der entscheidende Unterschied werden die Menschen sein. Einen Vorteil werden die Personen, Führungskräfte, Teams und Unternehmen haben, die unausgesprochene Bedürfnisse und Wünsche der Kunden erkennen können.
„KI und maschinelles Lernen dürften zunehmend zum Standard werden und weniger einen Wettbewerbs vorteil bieten. Der entscheidende Unterschied werden die Menschen sein.”
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