Sam Palmisano über Führung in Umbruchszeiten
Sam Palmisano analysiert, wie Konzerne mit Chaos umgehen können. Er stützt sich dabei auf seine Erfahrungen als CEO von IBM während der Finanzkrise im Jahr 2008 und zur Zeit der Dotcom-Blase.
Die Welt hat sich verändert. Krisen, mit denen Unternehmenslenker heute ringen, gab es vor 20 Jahren noch nicht. Dennoch blickt Sam Palmisano größtenteils positiv auf die Entwicklungen der vergangenen zwei Dekaden zurück. Im Gespräch mit Think:Act betont er, dass sich die Lebenserwartung und die Gesundheit der Menschen verbessert haben und die Wirtschaft gewachsen ist. „Wenn man sich die Daten ansieht“, sagt er, „steigen der Welthandel und dessen prozentualer Anteil am BIP weiter an. Der Waren-, Informations- und Geldfluss wächst mit dem Wirtschaftswachstum weiter. All diese Barrieren, die man zu errichten versucht hat, haben nicht funktioniert und scheinen auch heute nicht zu funktionieren.“ Das heißt jedoch nicht, dass die rasanten Veränderungen nicht manchmal verwirrend sind. In diesem Interview spricht er über einige der Herausforderungen, denen sich CEOs heute stellen müssen, und darüber, wie man sich in einer Welt zurechtfindet, die sich ständig verändert.
„Die aktuelle Wirtschaftslage ist nicht schlecht: Die USA sind stabil, Europa entwickelt sich positiv, China erholt sich.“
Wie haben Sie IBM durch das Platzen der Dotcom-Blase und die Finanzkrise 2008 gesteuert?
Wir entschieden damals, unsere Innovationen zu beschleunigen. Wir bewegten uns vom Mainframe-Client-Server-Modell in die digitale Welt und verstärkten dort unsere Investitionen. Während meiner Amtszeit setzten wir über 100 Übernahmen um, überwiegend im Softwarebereich und einige im Servicegeschäft, um unser Portfolio neu auszurichten. Wir stellten unser Unternehmen auf die Zukunft ein und trennten uns von Bereichen, die in der Client-Server-Ära sehr erfolgreich waren, aber im digitalen Zeitalter kein Wachstum mehr versprachen. Zugleich sahen wir enorme Chancen für die IT-Industrie außerhalb der USA und Europas. Also investierten wir massiv in 20 Ländern, besonders in den BRICS-Staaten. Wir optimierten also unsere geografische Aufstellung und richteten das Portfolio konsequent auf die künftigen Entwicklungsschwerpunkte der Branche aus.
Angesichts der Tatsache, dass die Hürden für den weltweiten Austausch von Arbeit, Kapital, Ressourcen und Spitzenkräften aktuell eher zu- statt abnehmen: Welches Organisationsmodell erscheint Ihnen für international agierende Unternehmen zukunfts-weisend?
Zunächst braucht man eine klare technologische Perspektive. Über die Zukunft nachzudenken, ohne Künstliche Intelligenz zu berücksichtigen, ist heute kaum mehr möglich. KI wird darüber entscheiden, ob ein Unternehmen sehr erfolgreich ist oder nur moderat wächst. Ähnlich wie der Wandel vom Client-Server-Modell über die Digitalisierung bis hin zur Cloud beginnt alles mit dem technologischen Fundament.
Wo ergeben sich nun konkrete Anwendungsmöglichkeiten? Das betrifft vor allem die internen Abläufe: KI ist ein enormes Produktivitätswerkzeug, das Mitarbeitern ermöglicht, intelligenter zu arbeiten – etwa mit Copiloten und Agentensystemen. Risiken bleiben nicht aus, gleichzeitig bieten sich aber enorme Chancen für Produktivität und Wachstum. Es gilt, sich hierbei nicht von Debatten über Zölle ablenken zu lassen. KI besteht im Kern aus Software, Zölle betreffen physische Güter, nicht aber Software. Wenn das Geschäftsmodell auf der Nutzung dieser Technologien fußt, sind die Auswirkungen von Zöllen langfristig womöglich gering, je nachdem, in welchem Umfang importiert wird und wie die Lieferketten strukturiert sind. Wer überzeugt ist, dass dies die Zukunft ist, muss Management und Belegschaft entsprechend ausrichten. Klassische Managementsysteme sind vertikal strukturiert – Finanzen, Marketing, Vertrieb, Entwicklung, Produktion. KI-basierte Modelle hingegen verlaufen horizontal, nutzen interne Daten funktionsübergreifend zur Optimierung. Das erinnert an Start-ups, denen Ressourcen für Silos oder Bürokratie fehlen. Daher stellt sich die Frage: Wie erschafft man ein solches agiles System? Wie werden Investitionen gezielt in strategische Zukunftsfelder statt in traditionelle Bereiche gelenkt? Wie gelingt es, Mitarbeiter dafür zu gewinnen, KI als Partner anstatt als Bedrohung wahrzunehmen? Und falls entsprechende Kompetenzen fehlen: Wie können sie aufgebaut oder eingekauft werden?
Letztlich geht es um einen langfristigen Plan für eine intelligentere, global aufgestellte Organisation. Der Fokus muss auf Werten, Kernkompetenzen und firmeneigenen Fähigkeiten liegen: Wie kann im Sinne aller Stakeholder Großes bewirkt werden? Es ist leicht, sich in weltpolitischen Diskussionen zu verlieren. Auch während der Krise 2008 mussten wir innehalten und uns fragen, was das für IBM bedeutet. Die Antwort war klar: Wir mussten Globalisierung und Skalierung vorantreiben, um die Produktivität zu steigern. Die aktuelle Wirtschaftslage ist nicht schlecht: Die USA sind stabil, Europa entwickelt sich positiv, China erholt sich. Es besteht also keine makroökonomische Krise wie 2008. Auch technologische Defizite gibt es nicht, Technologien sind allgegenwärtig und durch Open Source allgemein verfügbar. Die entscheidende Frage lautet: Wie kann man die Welt verstehen und seine Strategie daran ausrichten? Dafür braucht man große Disziplin – und genau hier lassen sich viele ablenken.
Letztlich geht es um einen langfristigen Plan für eine intelligentere, global aufgestellte Organisation. Der Fokus muss auf Werten, Kernkompetenzen und firmeneigenen Fähigkeiten liegen: Wie kann im Sinne aller Stakeholder Großes bewirkt werden? Es ist leicht, sich in weltpolitischen Diskussionen zu verlieren. Auch während der Krise 2008 mussten wir innehalten und uns fragen, was das für IBM bedeutet. Die Antwort war klar: Wir mussten Globalisierung und Skalierung vorantreiben, um die Produktivität zu steigern.
Die aktuelle Wirtschaftslage ist nicht schlecht: Die USA sind stabil, Europa entwickelt sich positiv, China erholt sich. Es besteht also keine makroökonomische Krise wie 2008. Auch technologische Defizite gibt es nicht, Technologien sind allgegenwärtig und durch Open Source allgemein verfügbar. Die entscheidende Frage lautet: Wie kann man die Welt verstehen und seine Strategie daran ausrichten? Dafür braucht man große Disziplin – und genau hier lassen sich viele ablenken.
sam palmisano
fing 1973 als Verkäufer bei IBM an. Nach verschiedenen Stationen im Unternehmen wurde er im Oktober 2000 zum Präsidenten und COO ernannt, im März 2002 zum CEO befördert und übernahm am 1. Januar 2003 von Lou Gerstner den Vorsitz des Verwaltungsrats.Unter seiner Führung erzielte IBM Rekordergebnisse und führte die Initiative „Smarter Planet“ ein.
Unter seiner Führung erzielte IBM Rekordergebnisse und führte die Initiative „Smarter Planet“ ein.
GLOBALE VISION
Mehr als ein Jahrzehnt nach dem Ende seiner Amtszeit, in der er IBM durch einen der größten Umbrüche in dessen Geschichte leitete, gilt Sam Palmisano noch immer als führender Experte für Innovationen, Führungsstrategien und für die Rolle von Technologie bei der Lösung globaler Probleme.
Wie können Führungskräfte die geopolitische Lage taktisch richtig einschätzen?
Um in diesen Märkten erfolgreich zu sein, mussten wir gezielt Partnerschaften mit den jeweiligen Regierungen eingehen, da diese oftmals die wichtigsten wirtschaftlichen Wachstumsfaktoren kontrollieren, beispielsweise im Bankensektor oder im Kommunikationsbereich. In den frühen Tagen unseres Engagements in China haben wir massiv investiert und der Einfluss der Regierung war überall spürbar. Uns wurde sehr schnell klar, dass langfristiger Erfolg nur möglich ist, wenn man mit einer zuverlässigen und vertrauenswürdigen Regierungsstelle eng zusammenarbeitet. Unsere Bewertungskriterien waren Zuverlässigkeit und Vertrauen über einen Zeitraum von mehr als zehn Jahren, da wir stets für Investitionszyklen von Dekaden planen. Dabei waren wir gegenüber der jeweiligen Regierungsform völlig neutral. Unsere Aufgabe sahen wir darin, ein starkes Unternehmen aufzubauen und die Kunden vor Ort bestmöglich zu bedienen. Das bedeutet aber nicht, dass die Politik nicht versucht hätte, Einfluss auf IBM auszuüben. Wenn man als größter Arbeitgeber eines Landes Milliarden investiert, ist Einfluss von außen unvermeidbar.
Wie äußerte sich dieser Druck?
Es gab Versuche, uns in eine bestimmte politische Richtung zu drängen – etwa pro oder contra USA, China oder Russland. Dem sind wir ausgewichen, indem wir uns auf solche Diskussionen nicht eingelassen haben. Oft wurde gefragt, warum wir nicht an großen Foren wie in Davos oder China teilnehmen. Doch genau das wollte ich vermeiden: dass IBM in geopolitische Debatten hineingezogen und zum Spielball internationaler Interessen wird.
Sie haben 39 Jahre für IBM gearbeitet, davon neun als CEO. Welche Erfahrungen sind entscheidend, um einen Konzern durch Phasen globaler Unsicherheit zu steuern?
Ich greife gern auf das zurück, was Tom Watson senior schon bei der Gründung von IBM im Jahr 1911 gesagt hat: Man kann alles bei IBM ändern – außer den Werten und der Rolle des Unternehmens in der Gesellschaft. Seine Haltung war: Produkte verändern sich, Technologien wandeln sich, aber den eigenen Werten muss man treu bleiben. Wir haben uns diese Werte neu vorgenommen, denn mit 100 Jahre alten Werten kann man nicht arbeiten. Die Welt verändert sich und man muss sich anpassen. Deshalb haben wir einen „Values Jam“ durchgeführt. Zunächst haben wir die Mitarbeiter das Wertesystem von IBM selbst definieren lassen. Im nächsten Schritt haben wir sie gebeten, uns zu sagen, ob wir diesen Werten gerecht werden. Da hatten wir noch Nachholbedarf. Aber wir haben daraus gelernt, was zu tun war.
Dann haben wir die nötigen Veränderungen umgesetzt und durchgehalten. Auf unserem Weg meisterten wir mehrere Krisen: das Platzen der Dotcom-Blase, die Rezession danach und die Finanzkrise 2008, die aus Unternehmenssicht weit gravierender waren als das, was wir heute erleben. Die Herausforderung war, unsere Profitabilität zu sichern und zugleich in die Zukunft zu investieren. Wir globalisierten IBM, starteten „Smarter Planet“ und weitere Initiativen, um die Krise zu überwinden. 2009 war wieder stabil, 2010 und 2011 wurden dann zu zwei der erfolgreichsten Jahre in der Geschichte von IBM.
„Wie kann man die Welt verstehen und seine Strategie daran ausrichten? Dafür braucht man große Disziplin.“
EINE RUHIGE HAND
In seinem Büro in Norfolk, Connecticut, fotografiert von Paola Chapdelaine, strahlt Sam Palmisano die ruhige Zuversicht einer Person aus, die schon viele Umbrüche erlebt hat und gelernt hat, dass Gelassenheit ein Wettbewerbsvorteil sein kann.
Die Krise zwang Sie also zum Umsteuern.
Richtig, sie hat die Globalisierung und die Einführung von Smarter Planet beschleunigt. Die Initiative war ein voller Erfolg. Die ganze Welt suchte nach Hoffnung, und wir konnten sie bieten. Es ging dabei um Themen, die wirklich entscheidend sind: Sicherheit, Gesundheit, Umwelt. Genau dort wollten wir IBM positionieren.
Kurz nach Obamas Wahlsieg im November 2008 haben wir Smarter Planet angekündigt. Lehman Brothers war Mitte September zusammengebrochen. Stellen Sie sich das vor: Ich stehe beim Council on Foreign Relations und halte eine Rede darüber, warum wir eine intelligentere Welt aufbauen müssen. Damals hatten wir drei Beispiele dafür, wie das funktionieren könnte, später wurden daraus Hunderte. Heute spricht man von Cloud, Big Data, KI und so weiter. Damals hatten wir für diese Dinge noch keine Namen. Wir haben diese Technologien gerade erst entwickelt. Und darin steckte viel Risiko, denn wir haben mitten in dem Chaos eine Milliarde US-Dollar ins Marketing investiert, während wir unsere Prioritäten neu geordnet haben. Das hätte auch scheitern können. Wäre das nicht erfolgreich verlaufen, wäre ich gefeuert worden.
Warum waren Sie bereit, dieses Risiko einzugehen?
Erstens wussten wir genug über die Technologie, um sicher zu sein, dass sie funktionieren würde. Zweitens glaubten wir an unser Team. Wir taten alles, was man operativ tun konnte, damit dieses Team Erfolg hat. Das ist wie im Sport: Man stellt die passenden Leute auf und sorgt dafür, dass sie als Mannschaft gut zusammenspielen.
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