Das globale Personal-Puzzle
Früher ging es im Personalmanagement darum, auf der ganzen Welt die besten Fachkräfte zu finden. Heute prägen Nationalismus, hybride Arbeitsformen und KI die Agenda. Personalplanung wird so zu einem Balanceakt zwischen lokaler Regeltreue und globaler Weitsicht.
Sie wollen den Chefprogrammierer aus Shanghai nach Cupertino holen? H-1B-Visa für die USA sind aktuell nicht einfach zu bekommen. Vielleicht sollten wir nach Bangalore ausweichen. Oder Singapur? Nein, da haben wir unser Kontingent für dieses Jahr bereits ausgeschöpft. Aber wie wäre es mit Dubai?
Es gab eine Zeit, da konnten sich global agierende Konzerne den Luxus leisten, den Großteil der Welt als potenzielle Ressource für ihre Spitzenkräfte zu betrachten. Heute ähnelt Personalplanung eher einem Puzzle mit 1.000 Teilen, die einzeln an ihren Platz gesetzt werden müssen. Der ehemalige CEO von General Electric, Jack Welch, bezeichnete Weltkonzerne einst als „grenzenlose Unternehmen“. Sie konnten sich Fähigkeiten und Fachwissen dort beschaffen, wo es für sie am günstigsten oder am besten war. Mittlerweile ist das Personalmanagement jedoch eine viel größere Herausforderung: Kriege, Handelskonflikte und populistische Stimmungsmache gegen Einwanderer zwingen multinationale Konzerne dazu, neue Strategien zu entwickeln. Sie betrachten die Welt nicht mehr als einen einzigen Markt, sondern nur noch als Mosaik einzelner Regionen.
Die Lage wird zusätzlich dadurch erschwert, dass sich die Arbeit selbst verändert: Künstliche Intelligenz übernimmt heute viele Aufgaben, die einst Menschen vorbehalten waren. Personalverantwortliche müssen deshalb noch mehr Faktoren einbeziehen. „Es ist eine extrem dynamische Zeit für Personalmanager“, sagt David Collings, Professor für Nachhaltige Wirtschaft an der Trinity Business School in Dublin.
Anteil der Beschäftigten, die bis 2030 umgeschult werden müssen. Nur die Hälfte davon kann in ihrem aktuellen Job weitergebildet werden.
Quelle: Weltwirtschaftsforum
Globale Konzerne fingen vor rund 25 Jahren damit an, globale Bewerberpools aufzubauen, erklärt Elaine Farndale, Professorin für Personalmanagement und Direktorin der School of Labor and Employment Relations an der Pennsylvania State University. Die Idee war, die am besten geeignete Person für den Job zu finden, wo auch immer auf der Welt. Das globale Bewerberprogramm funktionierte für viele Unternehmen sehr gut, stieß jedoch nicht überall auf Zustimmung. „Vor etwa zehn Jahren drehte sich der Wind“, sagt Farndale. „Viele westliche Länder schwenkten um zu mehr Nationalismus und Protektionismus. Die Devise lautete: lokaler Fokus statt globaler Blick.“ Heute sind manche Märkte, die einst ausländische Bewerber anzogen, wie die USA, deutlich weniger weltoffen. Ein Beispiel dafür ist US-Präsident Donald Trumps Erlass vom September 2025, mit dem er die Gebühren für die Fachkräftevisa H-1B drastisch erhöhte. Der Nationalismus am Arbeitsmarkt beschränkt sich indes nicht allein auf große Volkswirtschaften: Singapur hat ein Quotensystem für ausländische Arbeitskräfte in allen Fachbereichen, Saudi-Arabien verlangt von Unternehmen, mehr einheimische Arbeitskräfte einzustellen.
Unternehmen sehen sich außerdem mit erheblichen demografischen Herausforderungen konfrontiert: In einer Umfrage des Weltwirtschaftsforums (WEF) unter 1.000 weltweit agierenden Unternehmen gaben 40 % der Arbeitgeber an, dass alternde und schrumpfende Erwerbsbevölkerungen die Transformation ihres Geschäfts vorantreiben. Gleichzeitig erklärten rund 25 % der Befragten, ihr Unternehmen werde durch wachsende Erwerbsbevölkerungen geprägt.
Hybride Arbeitsmodelle stellen eine weitere Herausforderung für Personalverantwortliche dar. „Wenn man im Unternehmen versucht, die Mitarbeiter im Büro bei Laune zu halten, fühlen sich die Online-Leute nicht richtig wertgeschätzt. Konzentriert man sich darauf, die Mitarbeiter im Home-Office stärker einzubinden, fühlen sich die Mitarbeiter im Büro ihrerseits vernachlässigt. Diese Herausforderung haben wir meiner Meinung nach noch nicht gelöst“, warnt Farndale. Und es bleiben zentrale Fragen: „Wie lässt sich die Unternehmenskultur bewahren? Wie die Kommunikation aufrechterhalten? Und wie stellt man sicher, dass die Mitarbeiter ihre Aufmerksamkeit auf die wirklich wichtigen Themen richten?“ Die digitalen Nomaden von heute bereiten den Personalabteilungen auch in rechtlicher Hinsicht Kopfzerbrechen. „Die Mobilität der Mitarbeiter ist komplexer geworden. Für Unternehmen ist das eine große Herausforderung“, hat Collings beobachtet. „Unternehmen müssen zunächst den Aufenthaltsort ihrer Mitarbeiter kennen. Anschließend gilt es sicherzustellen, dass lokale Vorschriften, Steuerpflichten und Betriebsstättenregelungen eingehalten werden.“
Farndale betont die wachsende Komplexität und verweist beispielhaft auf die Problematik rund um Arbeitsvisa: „Jede Person bringt ganz unterschiedliche Voraussetzungen mit – man kann nicht einfach alle über einen Kamm scheren“, sagt sie. Jeder Fall gleiche einer individuellen Rechenaufgabe: „Wie viel Urlaub steht der Person zu, welcher Anspruch auf Krankengeld besteht, und braucht es eine Homeoffice-Pauschale?“ Nach Farndales Beobachtung sind die Fragen inzwischen so vielschichtig, dass viele Personalverantwortliche weitreichende juristische Aufgaben übernehmen.
Unternehmen nutzen mittlerweile legale Möglichkeiten, um die Komplexität grenzüberschreitender Einstellungen zu bewältigen: Sogenannte Employer-of-Record-Dienste (EOR) wie Deel oder Rippling ermöglichen es Firmen, deutlich schneller in neue Märkte zu expandieren. Diese EOR-Anbieter agieren als externe Dienstleister und treten im Zielland als offizieller Arbeitgeber auf, wodurch rechtliche Hürden reduziert werden. Die entscheidende Frage bleibt jedoch: Wie kann ein internationaler Konzern angesichts dieser Herausforderung souverän reagieren und zugleich seine Größenvorteile bewahren?
„In Kulturen, wo Hierarchien dominieren, wird KI stärker akzeptiert. Sie ist eine andere Form von Autorität.“
Prozentsatz der Arbeitgeber weltweit, die zwischen 2025 und 2030 mit einem Rückgang der Verfügbarkeit von Fachkräften rechnen.
Quelle: Weltwirtschaftsforum
Manche Konzerne reagieren auf geopolitische Zwänge, indem sie ihre Lieferketten straffen. Viele verlagern zudem ihre Personalabteilungen und ersetzen zentrale globale Kompetenzzentren durch mehrere regionale Einheiten. Die Academy to Innovate HR (AIHR) sieht im regionalen Modell deutliche Vorteile: Es ermöglicht, HR-Praktiken schneller an landesspezifische rechtliche, kulturelle und marktspezifische Anforderungen anzupassen, und beschleunigt Entscheidungsprozesse. Zentralisierte Personalmanagement-Modelle führen häufig zu bürokratischen Hürden und verzögern Entscheidungsprozesse, schreiben die Analysten der AIHR.
Viele Unternehmen wählen gezielt Länder wie Costa Rica oder die Tschechische Republik für ihre regionalen Personalstandorte. Besonders für US-Konzerne ist Costa Rica attraktiv: Das Land liegt in der Zeitzone Central Standard Time und stimmt damit zeitlich mit den zentralen Bundesstaaten der USA überein; das vereinfacht die Zusammenarbeit.
Ausländische Firmen profitieren von Steueranreizen und Förderprogrammen sowie der Möglichkeit, ihre Personalkosten um 40 bis 60 % zu senken. Ergänzend zu regionalen Personalstandorten und EOR-Diensten entsenden Unternehmen laut Collings zunehmend Mitarbeiter nur noch für befristete Einsätze ins Ausland.
HEADHUNTER
Der Künstler Florian van Roekel dokumentierte 15 Monate lang den Alltag in niederländischen Büros. Seine Fotoserie How Terry likes his Coffee porträtiert die wechselseitige Beeinflussung von Menschen und ihrer Büroumgebung.
“Die Mobilität der Mitarbeiter ist komplexer geworden. Für Unternehmen ist das eine große Heraus-forderung.“
Doch selbst diese kurzen Aufenthalte werden komplizierter. Im September 2025 nahmen die US-Behörden in Georgia rund 300 südkoreanische Techniker fest, die am Bau einer Hyundai-LG-Batteriefabrik beteiligt waren. US-Regierungsbeamte werfen den südkoreanischen Technikern vor, dass ihre Arbeits- und Reisedokumente keine gültige Arbeitserlaubnis für die USA gewährten. Anwälte einiger Betroffener bestreiten diese Vorwürfe jedoch, wie die Nachrichtenagentur Reuters berichtet. Die meisten der festgenommenen Techniker sind nach Südkorea zurückgekehrt. Hyundai-CEO José Muñoz rechnet damit, dass sich die Eröffnung der 7,6 Milliarden US-Dollar teuren Batteriefabrik aufgrund des Vorfalls um mehrere Monate verzögern wird. Auch Künstliche Intelligenz krempelt die Personalplanung um. Das Weltwirtschaftsforum prognostiziert, dass bis 2030 rund 59 von 100 Beschäftigten umgeschult werden müssen, um den neuen Anforderungen und der zunehmenden Bedeutung von KI gerecht zu werden. Von diesen Umschulungen bleiben 29 Arbeitnehmende in ihrer aktuellen Position, während 19 innerhalb des Unternehmens auf neue Stellen wechseln. Elf Beschäftigte benötigen Weiterbildungen, die derzeit und auch in naher Zukunft noch nicht verfügbar sind.
Gefragt sind Big-Data-Spezialisten, Fintech-Ingenieure, KI- und Machine-Learning-Experten, Software- und App-Entwickler. Ausgedient haben Büro- und Sekretariatskräfte. Viele Tätigkeiten wandeln sich grundlegend: Laut Befragung des Weltwirtschaftsforums erwarten Firmen, dass bis zum Jahr 2030 rund 39 % aller aktuell gefragten Fähigkeiten ersetzt werden oder an Bedeutung verlieren. Gleichzeitig prognostizieren 42 % der Arbeitgeber für die Jahre 2025 bis 2030 einen zunehmenden Fachkräftemangel. 63 % der Unternehmen sehen in Qualifikationslücken ihrer Belegschaft bereits jetzt die künftig größte Herausforderung.
Die gute Nachricht: Digitale Technologien verschaffen den Teams im Personalmanagement heute spürbare Entlastung. Cloud-Computing und KI erleichtern es, Mitarbeiter über Landesgrenzen hinweg einzusetzen. Verschiedene Software-Lösungen versprechen zudem, kulturelle Barrieren zu verringern, etwa durch Echtzeit-Übersetzungen und Akzent-Filter. Auch die Personalsuche läuft mittlerweile oftmals automatisiert ab. „Die KI scannt Vorstellungsgespräche und bringt den Bewerber inzwischen zumindest durch die ersten Phasen“, erklärt Farndale.
Welcome big data specialists, fintech engineers, AI and machine learning specialists and software and application developers. So long to the clerical and secretarial workers, including cashiers, ticket clerks and administrative assistants. Many other jobs are likely to change. WEF respondents estimate that 39% of workers’ existing skills will be outmoded by 2030. Perhaps not coincidentally, 42% of employers expect talent availability to decline between 2025-2030. Skill gaps are the biggest challenge global employers face, say 63% of surveyed employers in the WEF study.
Fortunately, digital technology is also solving problems for HR teams, as Collings points out that most people expect HR budgets will stay tight. For example, cloud computing and AI are being used to overcome the growing number of barriers to moving employees across borders. A number of software vendors now say they can fill the cultural gaps exacerbated by geographic distance by offering instant translation services and accent reduction filters. Recruitment is also being automated. “AI is being used to scan interviews and get people through at least the first stages of the application process,” says Farndale. Training is being streamlined too, thanks to digitalization. “There is more customization of the training that you need before you go off on this assignment in a new country. You’ve got all these digital tools that save you having to worry about learning the language or worrying about how to act in this meeting. Just press a button. It’ll tell you,” she adds.
Auf einen Auslandseinsatz kann sich jeder effizient vorbereiten: „Man muss sich nicht mehr ums Erlernen einer Sprache oder richtiges Verhalten im Meeting kümmern – einfach den passenden Knopf drücken, das war's“, erläutert Farndale. Nicht alle Menschen arbeiten reibungslos mit KI-Agenten zusammen. „Manche Kulturen sind technikoffener als andere“, beobachtet Farndale. „In Kulturen, wo Hierarchien dominieren, wird KI stärker akzeptiert. Sie ist eine andere Form von Autorität.“ In Firmen mit flachen Hierarchien ist das anders: „Dort gibt es viele, die kritisch nachfragen: ‚Was macht die KI genau? Einer Blackbox traue ich nicht‘“, berichtet die Professorin.
Auch kulturelle Konflikte mit den KI-Kollegen seien absehbar, sagt Collings. Das gelte besonders in emotional heiklen Momenten. „Wenn jemand in meiner Familie stirbt und ich habe Fragen zu Sonderurlaub im Trauerfall – rede ich da mit einer KI? Oder sollte die KI mich in diesem Fall besser an einen Menschen weiterleiten, der Mitgefühl zeigt und im Zweifel auch mal die Regeln beugt?“
Wissenschaftler in Indonesien haben gezeigt, dass generative KI-Modelle Menschen effektiv für kulturelle Sensibilität schulen können. Solche digitalen Lehrmittel gelten als herkömmlichen Ansätzen überlegen, da sie kulturelle Vielfalt differenzierter abbilden und unbewussten Vorurteilen gezielt entgegenwirken. Die jüngsten Entwicklungen unterstreichen den Nutzen von KI als Instrument für mehr Inklusion, Verständnis und Fairness in diversen Gesellschaften.
Collings weist darauf hin, dass der Einsatz von Künstlicher Intelligenz zur Automatisierung von Einstiegstätigkeiten ein bisher wenig beachtetes Problem verschärft: Nachwuchskräfte verlieren wertvolle Chancen, durch informelles Lernen von erfahreneren Kolleginnen und Kollegen zu profitieren. „Das haben wir noch gar nicht wirklich durchdacht“, mahnt er. Hybrid arbeitende Teams verstärken diese Herausforderung zusätzlich. Sein Fazit: Unternehmen sollten aktiv den Austausch zwischen erfahrenen und jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern organisieren.
Heutige Arbeitsmuster
Arbeitsbedingungen für Führungskräfte und Fachkräfte in US-amerikanischen Fortune-500-Unternehmen, von vollständig flexiblen über strukturierte Hybrid- bis hin zu Vollzeit-Büroarbeitsmodellen.
Angelehnt an das Organisations-Toolkit in Think:Act Magazine 47, Teil einer dreiteiligen Serie mit Dateneinblicken zu Geopolitik, Technologie und Organisationen.
Gut zu wissen
Personalmanager brauchen Freiräume für strategisches Denken, rät Collings. „Die Teams sind unterbesetzt, sie sind aufs Tagesgeschäft fixiert. Da bleibt kaum Raum, um vorausschauend zu planen.“ Verschafft die Automatisierung einen Zeitgewinn, könnte das für Personalchefs zur Bewährungsprobe werden, glaubt Collings. Fast jeder Personalchef klagt, sein Team sei unterbesetzt. „KI bietet die perfekte Chance, genau diese Kapazitäten zu schaffen.“
Collings ist jedoch überzeugt, dass Personalchefs viele hartnäckige Vorurteile überwinden müssen. „Leider wird die Personalabteilung in vielen Firmen als reiner Kostenfaktor betrachtet, ihr strategischer Wert wird oft nicht verstanden“, kritisiert er. In Unternehmen, die das strategische Potenzial nicht erkennen, besteht die reale Gefahr, dass KI vor allem für Effizienzsteigerungen genutzt wird – mit dem Ergebnis kleinerer Teams, weiterer Kostensenkungen und dem Festhalten am Status quo.
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