Bill George über authentische Führung
In einer Zeit unberechenbarer Politik und globaler Turbulenzen können selbst die stärksten Konzerne ins Wanken geraten. Bill George erläutert, wie ein Wertefundament Managern hilft, die Stürme zu bestehen.
Mit zehn Jahren Erfahrung als CEO eines schnell wachsenden Medizintechnikunternehmens und fast zwei Jahrzehnten als Professor an der Harvard Business School hat Bill George praktisch alle klassischen Geschäftsprobleme kennengelernt. Doch die großen Herausforderungen von heute sind alles andere als klassisch. In einem breit gefächerten Gespräch mit Think:Act, das auf seine Jahre als Medtronic-Chef und seine Forschung zurückgreift, spricht der 83-jährige Führungsexperte und Autor der True North-Reihe sowie von Authentic Leadership über die beispiellose Natur der heutigen globalen Herausforderungen.
Er erklärt, warum ethische Führung trotz des politischen Gegenwinds die klügste Strategie bleibt. Gleichzeitig warnt er vor öffentlichen Kraftproben im Umgang mit Regierungen. Und er betont, wie wichtig internationale Erfahrungen für junge Führungskräfte sind, um sie auf die Leitung globaler Konzerne vorzubereiten.
Inwiefern haben sich die Herausforderungen für die Manager von heute verändert?
Früher konnten wir jedes geschäftliche Phänomen als komplexes Problem darstellen, das es zu lösen galt. Man betrachtete die einzelnen Aspekte, die Teams arbeiteten daran und wir setzten die einzelnen Lösungen zu einer Gesamtlösung zusammen. Heute haben wir es mit sehr komplizierten Problemen zu tun. Wir haben keine Aufgabe, die man in Einzelteile zerlegen kann. Es ist so, als würde eine Lawine abgehen. Man muss der Lawine ausweichen, abwarten, bis sich die Lage beruhigt hat, und dann zurückkommen und Entscheidungen treffen.
Im November 2024 blickten viele Führungskräfte voller Erwartung auf die neue US-Regierung. Es sah so aus, als würden einige Regulierungen gelockert. Dann aber kamen die Zölle und brachten alles durcheinander, denn jeder hatte sein Geschäftsmodell auf ein relativ liberales Zollumfeld ausgerichtet. Wenn man nun etwas in China kaufen will, hat man ein Problem: An einem Tag liegt der Zollsatz bei 10 oder 20 %, am nächsten Tag sind es 145 %, am dritten Tag dann 60 %. Bevor Sie Ihr Geschäftsmodell ändern können, müssen Sie abwarten, bis sich die Lage beruhigt hat. Denn wie wollen Sie Lieferketten aufbauen, wenn Sie Ihre künftigen Kosten nicht beziffern können?
Nehmen wir als Beispiel Corie Barry, CEO von Best Buy: 90 % der Waren des Unternehmens stammen aus dem Ausland, vor allem aus Asien, darunter alle Fernsehgeräte. In den USA gibt es keine Produzenten, also kann Barry die Fertigung nicht zurückverlagern. Gleichzeitig weiß sie nicht, wie hoch die Zölle sein werden. Wie soll sie da ihren Aktionären eine Prognose über die Gewinne geben?
„Ihr Unternehmen soll noch 100 Jahre bestehen. Genau darin liegt die Verantwortung eines CEO.“
bill george
ist Executive Fellow an der Harvard Business School, wo er viele Jahre Professor war, sowie ehemaliger Chairman und CEO von Medtronic. Zuvor war er Topmanager bei Honeywell und Litton Industries.
Wie würden Sie um Erleichterung bei einer solchen Handelspolitik werben?
Bevor ich mit einem Lobbyisten spräche, würde ich klarstellen, was für mein Unternehmen wichtig ist. Der Zweck definiert, wofür Ihre Firma steht. Es ist riskant, diese Prinzipien aufzugeben, nur um den Erwartungen von Politikern nachzugeben. Politiker sind vielleicht noch vier Jahre im Amt. Aber Ihr Unternehmen soll noch 100 Jahre bestehen. Genau darin liegt die Verantwortung eines CEO.
Können Sie Beispiele nennen?
Im Januar 2025, die Trump-Regierung war erst wenige Tage im Amt, erklärte der Target-CEO Brian Cornell die Werte Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion für überholt. Ich war zwölf Jahre lang im Target-Vorstand und habe miterlebt, wie sein Vorgänger Bob Ulrich das Unternehmen genau auf diesen Prinzipien aufgebaut hat. Target richtete sich damals an eine vielfältige Kundschaft, förderte Mitarbeiter unterschiedlicher Herkunft und wollte ein Umfeld schaffen, das gute Mitarbeiter anzieht – ob schwul, hetero oder divers. Bob Ulrich sagte offen, dass Target das schwulenfreundlichste Unternehmen der Stadt sei. Er wollte damit gezielt einen Kontrast zu Walmart setzen. Und tat das sehr erfolgreich: mit Design-Ikonen wie dem Michael-Graves-Teekessel oder großformatigen Anzeigen im Magazin der New York Times. Daraus entstand das Selbstverständnis: Wir sind anders. Wir sind Target. Mit Cornells Kehrtwende hat das Unternehmen jedoch viel von diesem besonderen Charme verloren. Die Mitarbeiter wissen heute nicht mehr genau, wofür Target steht.
Ron Vachris, der CEO von Costco, wählte einen anderen Weg. Er stellte klar: „Wir werden weiterhin das tun, woran wir glauben. Wir sind Costco. Wir wissen, wer wir sind. Wir wissen, wer unsere Kunden sind. Wir wissen, wer unsere Mitarbeiter sind.“ Das hat deutlich besser funktioniert.
EIN KLARES ZIEL
Bill George, bekannt für seinen Fokus auf Authentizität und Werte, ist ein profilierter Autor und Redner. Er plädiert für einen global ausgerichteten, ethischen Führungsstil, gerade in zunehmend unsicheren Zeiten.
Haben Sie bei Medtronic stets an Ihren Werten festhalten können?
Medtronic baute seinen Ruf um eine klare Mission herum auf: Menschen wieder zu einem gesunden Leben zu verhelfen. Die wichtigste Kennzahl lautete: Wie viele Sekunden dauert es, bis ein weiterer Mensch in ein gesundes Leben zurückfindet? Als ich vor 35 Jahren zu Medtronic kam, lag dieser Wert bei rund 100 Sekunden. Als ich 2002 ging, waren es nur noch sieben Sekunden. Heute sind es im Durchschnitt zwei Menschen pro Sekunde.
Sie glauben an einheitliche ethische Standards?
Wenn Sie Geschäfte in China, Indien oder im Nahen Osten machen, gilt für mich nicht das Prinzip „Andere Länder, andere Sitten“. Bei Medtronic gibt es einen festen Standard. Einmal musste ich unseren Präsidenten für Europa entlassen, weil er das nicht verstanden hatte. Er hatte ein Bestechungssystem für italienische Vertriebspartner aufgebaut und meinte, so würden dort Geschäfte gemacht. Dann warf er mir vor, den Europäern amerikanische Werte aufzuzwingen. Ich antwortete ihm, dass Medtronic so keine Geschäfte macht und unsere Prinzipien überall auf der Welt gelten. Sie könnten einen hohen Preis zahlen, wenn Sie Ihre Prinzipien vernachlässigen. Ein aktuelles Beispiel: Die Trump-Regierung hat angekündigt, dass sie das Gesetz gegen Korruption im Ausland nicht durchsetzen werde. Angenommen, ein international agierendes Unternehmen gestattet daraufhin Bestechungsgelder in Ländern wie Saudi-Arabien. Sollte zu einem späteren Zeitpunkt eine neue Administration die Durchsetzung erneut einfordern, können die Geschäftspraktiken rückwirkend streng geprüft werden. Bei Gesetzesverstößen drohen erhebliche Konsequenzen. Frühere Handlungen holen einen oft Jahre später ein; die negativen Folgen lassen sich dann nicht mehr ungeschehen machen.
Sie glauben an einheitliche ethische Standards?
Wenn Sie Geschäfte in China, Indien oder im Nahen Osten machen, gilt für mich nicht das Prinzip „Andere Länder, andere Sitten“. Bei Medtronic gibt es einen festen Standard. Einmal musste ich unseren Präsidenten für Europa entlassen, weil er das nicht verstanden hatte. Er hatte ein Bestechungssystem für italienische Vertriebspartner aufgebaut und meinte, so würden dort Geschäfte gemacht. Dann warf er mir vor, den Europäern amerikanische Werte aufzuzwingen. Ich antwortete ihm, dass Medtronic so keine Geschäfte macht und unsere Prinzipien überall auf der Welt gelten. Sie könnten einen hohen Preis zahlen, wenn Sie Ihre Prinzipien vernachlässigen. Ein aktuelles Beispiel: Die Trump-Regierung hat angekündigt, dass sie das Gesetz gegen Korruption im Ausland nicht durchsetzen werde. Angenommen, ein international agierendes Unternehmen gestattet daraufhin Bestechungsgelder in Ländern wie Saudi-Arabien. Sollte zu einem späteren Zeitpunkt eine neue Administration die Durchsetzung erneut einfordern, können die Geschäftspraktiken rückwirkend streng geprüft werden. Bei Gesetzesverstößen drohen erhebliche Konsequenzen. Frühere Handlungen holen einen oft Jahre später ein; die negativen Folgen lassen sich dann nicht mehr ungeschehen machen.
Sie könnten einen hohen Preis zahlen, wenn Sie Ihre Prinzipien vernachlässigen. Ein aktuelles Beispiel: Die Trump-Regierung hat angekündigt, dass sie das Gesetz gegen Korruption im Ausland nicht durchsetzen werde. Angenommen, ein international agierendes Unternehmen gestattet daraufhin Bestechungsgelder in Ländern wie Saudi-Arabien. Sollte zu einem späteren Zeitpunkt eine neue Administration die Durchsetzung erneut einfordern, können die Geschäftspraktiken rückwirkend streng geprüft werden. Bei Gesetzesverstößen drohen erhebliche Konsequenzen. Frühere Handlungen holen einen oft Jahre später ein; die negativen Folgen lassen sich dann nicht mehr ungeschehen machen.
Sie unterrichten im Harvard-Business-School-Programm für neue CEOs. Gibt es Herausforderungen, die Sie heute stärker betonen als früher?
Manager, die in eine CEO-Rolle aufsteigen, sind meist gut vorbereitet, das interne Geschäft zu steuern. Sie wissen, wie man eine Organisation aufbaut, ein Team formt, Strategien entwickelt und solide Finanzzahlen für die Aktionäre liefert. Doch auf externe Herausforderungen sind sie häufig nicht eingestellt. Man könnte fragen: „Bill, wie sollte man sich auf eine Krise wie Covid-19 vorbereiten?“ Meine Antwort lautet: Führung erfordert heute ein anderes Vorgehen. Es gilt, die eigenen Grundsätze zu bekräftigen, zugleich aber in der Strategie höchst agil und flexibel zu bleiben. Einen Fünf- oder Zehnjahresplan zu verfolgen, ist heutzutage nicht mehr realistisch.
„Sie könnten einen hohen Preis zahlen, wenn Sie Ihre Prinzipien vernach-lässigen.“
Gut zu wissen
Muss sich die Ausbildung von Managern ändern, wenn sie in einer zunehmend chaotischen Welt bestehen sollen?
Wenn man jemanden hat, der potenziell Vorstandschef oder CEO werden könnte, muss man ihm Erfahrungen im Umgang mit der Welt außerhalb des eigenen Unternehmens ermöglichen. Ich selbst habe solche Erfahrungen schon sehr früh sammeln dürfen, als ich 1983 Präsident von Honeywell Europe wurde. Es war eine großartige Zeit, in Brüssel zu leben und nach Frankreich und Deutschland zu reisen. Viele Amerikaner haben in fremden Umgebungen Schwierigkeiten, weil sie mit anderen Kulturen nicht vertraut sind. Deshalb ist es wichtig, dass zukünftige Führungskräfte früh internationale Erfahrung sammeln. Menschen brauchen diese Erfahrung, um Intuition und Urteilsvermögen im Umgang mit komplexen Situationen zu entwickeln. Und wie lernt man intuitive Fähigkeiten? Indem man praktische Erfahrung im Umgang mit komplexen Herausforderungen sammelt.
Viele Länder erschweren mittlerweile die Einstellung ausländischer Mitarbeiter. Wird das die Ausbildung globaler Führungskräfte behindern?
Definitiv. Das ist ein echtes Problem.
Was raten Sie Führungskräften, wenn etwa Visa-Verschärfungen ihrem Unternehmen schaden?
Bleiben Sie Ihren Prinzipien treu, agieren Sie unauffällig und vermeiden Sie öffentliche Konflikte. Integrität zeigt sich ohne großes Aufsehen.
Like Costco?
We have two different worlds colliding – the political world and the internal business world. As a global CEO, you have to navigate that and be prepared for both.
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