Multinationale Unternehmen im Umbruch
Das Regelwerk des Welthandels wird neu geschrieben. Wer global konkurrenzfähig bleiben will, muss Strukturen überdenken und neue Verbindungen schaffen, damit internationales Wachstum auch künftig möglich bleibt.
Das Aberdeen Harbour Board, gegründet 1136 von Schottlands König David I., ist das älteste noch existierende Unternehmen Großbritanniens. Von Stillstand kann indes keine Rede sein: Längst richtet sich der Blick nach vorn. Schon drei Jahre vor dem 900. Jubiläum entschied sich das Unternehmen für einen neuen Auftritt und gab sich den Namen Port of Aberdeen – ein sichtbares Zeichen für Erneuerung und Zukunftsorientierung.
Unternehmen sind eine großartige und offensichtlich langlebige Erfindung. Manche leiten das englische Wort „company“ von lateinisch „con“ (mit) und „panis“ (Brot) ab. Demnach wären Unternehmen Orte, an denen man zusammenkommt, um gemeinsam Mahlzeiten einzunehmen. Mit dem Aufstieg und Fall von Imperien entwickelte sich der Handel – und mit ihm die Unternehmen – zu einem internationalen Phänomen. Was wir heute Globalisierung nennen, prägt die Welt seit Jahrhunderten. Multinationale Konzerne waren insofern keine plötzliche Erfindung, sondern eine logische Folge dieser Entwicklung. Sie verkörperten in großem Maßstab den Gedanken, den der britische Ökonom Ronald Coase 1937 in seinem Beitrag The Nature of the Firm in der Fachzeitschrift Economica entwickelt hatte.
Coase argumentierte, Firmen existierten zur Senkung von Transaktionskosten. Es kann günstiger sein, Menschen anzustellen und Funktionen intern abzuwickeln, als ständig externe Dienstleister zu beauftragen. Die optimale Unternehmensgröße liegt dort, wo Transaktionskosten noch niedriger sind als die zusätzlichen Kosten einer größeren Organisation. Weil Märkte und Kunden längst global verteilt sind, entwickelten sich manche Unternehmen zu multinationalen Konzernen. Doch gilt diese Logik auch noch in Zukunft?
Am 2. April 2025 präsentierte US-Präsident Donald Trump im Rosengarten des Weißen Hauses seine neue Zollordnung für den Welthandel, unterstützt von hastig zusammengestellten Schaubildern. Für Trump war es der „Tag der Befreiung“ Amerikas – Wirtschaftsführer sahen das anders. Die Zölle könnten das Ende des Freihandels einläuten, wie wir ihn bislang kannten. „Die bisherigen Handelsströme waren äußerst vorteilhaft“, sagt Ben Chu, Wirtschaftskorrespondent der BBC und Autor von Exile Economics: What Happens If Globalisation Fails. „Die von Trump ausgelöste Unsicherheit dämpft die Investitionsbereitschaft erheblich“, so Chu weiter. „Welches multinationale Unternehmen wird in seine Lieferketten investieren, wenn es nicht weiß, ob auf Importe aus bestimmten Ländern Zölle erhoben werden oder nicht?“
Im Juli 2025 verschickte Donald Trump erneut überarbeitete Zollankündigungen an mehrere Staatschefs. Jeder dieser Briefe aus dem Weißen Haus endete mit demselben Satz: „Diese Zölle können je nach unserem Verhältnis zu Ihrem Land nach oben oder unten angepasst werden.“ Justin Wolfers, Wirtschaftsprofessor an der University of Michigan, brachte das Problem auf den Punkt: „Kein US-Unternehmen wird eine neue Fabrik eröffnen, die auf einen Schutzzoll setzt, der verschwinden könnte, bevor der Beton trocken ist.“
Chu stimmt Wolfers zu. „Es gibt dieses ‚Trump always chickens out‘, das sogenannte TACO-Meme. Es mag in mancher Hinsicht zutreffen, aber wenn man als CEO einen Konzern mit internationalen Lieferketten vertritt, hilft einem das nicht bei einer Investitionsentscheidung“, sagt er. „Er mag in letzter Minute zurückschrecken – oder auch nicht. Trump hat eine enorme Unsicherheit entfesselt.“ All dies wirft grundlegende Fragen hinsichtlich Struktur und Strategie für die Multis der Zukunft auf. Sind „Nearshoring“ – also die Verlagerung von Produktion oder Teilen der Lieferkette näher zum Heimatmarkt – oder „Onshoring“ – die Rückverlagerung ins eigene Land – Lösungen, um den durch das neue Tarifregime verursachten Schaden zu begrenzen?
GeopolitiK
Asien im Aufstieg: eine komplexere Welt
Bis 2040 wird China die USA als größte Volkswirtschaft der Welt überholt haben (34 Billionen US-Dollar gegenüber 32 Billionen US-Dollar). Indien wird mit 13 Billionen US-Dollar die viertgrößte Volkswirtschaft sein und zur EU (rund 19 Billionen US-Dollar) aufschließen. Das gesamte BIP Asiens wird bis 2040 auf 74 Billionen US-Dollar steigen und damit das des Westens von 66 Billionen US-Dollar übertreffen.
Angelehnt an das Geopolitik-Toolkit in Think:Act Magazine 47, Teil einer dreiteiligen Serie mit Dateneinblicken zu Geopolitik, Technologie und Organisationen.
ASIEN ERWACHT: DIE WELT WIRD KOMPLEXER
Bis 2040 wird China die USA als größte Volkswirtschaft der Welt ablösen (34 vs. 32 Billionen US-Dollar). Indien liegt mit 13 Billionen auf Rang vier und nähert sich der EU (rund 19 Billionen) an. Insgesamt wächst Asiens BIP auf 74 Billionen US-Dollar und übertrifft das westliche Wirtschaftsbündnis mit 66 Billionen US-Dollar.
Adaptiert aus dem Geopolitik-Toolkit in Think:Act Magazine 47, Teil einer dreiteiligen Serie mit datenbasierten Einblicken zu Geopolitik, Technologie und Organisationen.
Das eindrucksvollste Beispiel für einen erfolgreichen multinationalen Konzern ist Apple. Bisher profitierte das Unternehmen stark von bestehenden Handelsströmen. CEO Tim Cook plante und leitete die Expansion in China. Dort baute er eine leistungsstarke Produktion für das weltweit sehr stark nachgefragte iPhone auf. Trump drohte nicht nur mit hohen Zöllen auf alle chinesischen Waren, sondern zusätzlich mit einem Aufschlag von 25 % auf im Ausland hergestellte Apple-Geräte.
Der ehemalige Journalist der Financial Times, Patrick McGee, zeichnet diese Entwicklung in seinem Buch Apple in China: The Capture of the World‘s Greatest Company nach. Apple hat in den vergangenen Jahren enge Beziehungen zu chinesischen Herstellern und Zulieferern geknüpft und zugleich Pekings Industriepolitik „Made in China 2025“ unterstützt. Das in China gefertigte iPhone steht noch immer für rund die Hälfte des weltweiten Konzernumsatzes. Chinas Markt und Produktionskapazitäten haben Apples phänomenalen Aufstieg zwar überhaupt erst ermöglicht. Doch der Preis dafür ist eine enge Abhängigkeit, die das Unternehmen fest an das Land bindet.
Apple hat bereits Teile seiner Produktion nach Indien verlagert, doch selbst das besänftigt Trump nicht. Er will deutlich mehr Industrieprodukte „Made in America“ sehen. Doch warum sollte Apple seine kostengünstige Massenproduktion mit großem Aufwand zurück in die USA verlagern? Ein neuer Präsident könnte schließlich einen ganz anderen Kurs einschlagen. Und auch Trump selbst könnte seine Zollpolitik jederzeit wieder ändern.
Wie McGee in einem aktuellen Podcast der Financial Times erklärt, hat der Apple-CEO derzeit nur einen sehr begrenzten Handlungsspielraum. „So muss sich Tim Cook gerade fühlen: Er kann nicht einfach in großem Maße nach Indien ausweichen oder außerhalb Chinas diversifizieren. Tatsächlich sitzt Apple dort weitgehend fest. Es fehlt an wirksamen Alternativen – das ist chinesische Strategie in Perfektion“, erläutert McGee. Apple sei von einem langfristig agierenden Gegner ausmanövriert worden. „An eine kurzfristige Rückkehr amerikanischer Fertigung glaube ich nicht, denn der Aufbau neuer Lieferketten dauert Jahrzehnte. Das ist das Resultat von 40 Jahren gezielter chinesischer Industriepolitik.“
So viel kosteten die neuen Zölle Apple im 2. Quartal 2025 – trotz eines Anstiegs der iPhone Verkäufe um 13,5 % durch einen Kaufrausch vor Inkrafttreten der Zölle.
DER DRUCK STEIGT
Nach EU-Recht halten Betriebe wie Hendrik Dierendoncks Farm in Veurne, Belgien, ihre Tiere ohne den Einsatz von Hormonen. Die USA, die keine vergleichbaren Vorgaben haben, dringen in Handelsgesprächen auf niedrigere Einfuhrzölle für Fleisch in die EU.
„Multinationale Konzerne werden nicht verschwinden. Aber es ist offensichtlich, dass es heute neue Barrieren gibt.“
Nicht jeder multinationale Konzern steht vor einem so großen Problem wie Apple. Aber gibt es vielleicht einige Prinzipien, die Unternehmensführer bedenken sollten, wenn sie ihre Multis auf die Zukunft ausrichten? Colin Mayer, emeritierter Professor an der Said Business School in Oxford und Leiter einer großen Zukunftsstudie der British Academy über die Rolle von Unternehmen, sieht eine Chance, die Strukturen und Steuerung großer Konzerne zu überdenken. „Multinationale Konzerne werden nicht verschwinden. Aber es ist offensichtlich, dass es heute neue Barrieren gibt“, sagt er. Ein Kernproblem sei die zentrale Steuerung: „Der Konzernsitz ist etwa in London oder New York, während die übrigen Aktivitäten dorthin ausgelagert werden, wo die Kosten niedrig sind“, führt Mayer aus. „Das hatte gravierende Auswirkungen in verschiedenen Weltregionen. Und dieses Modell wird in einer Zeit neuer Handelshemmnisse deutlich schlechter funktionieren.“
Mayer hält jedoch wenig von einer pauschalen Rückverlagerung von Aktivitäten. Stattdessen sollten multinationale Unternehmen Entscheidungen so dezentral wie möglich treffen, um Nähe zu den Märkten und Geschwindigkeit zu sichern, zugleich aber eine zentrale Orchestrierung beibehalten, um globale Lieferketten und Risiken konsistent zu steuern. „Das führt zu einer deutlich engagierteren Belegschaft: Die Beschäftigten erkennen klarer, welchen Beitrag ihr Unternehmen für die Gesellschaft leistet, und sind dadurch stärker motiviert, sich einzubringen.“
Chu bestätigt das grundsätzlich, warnt aber vor Euphorie: So sinnvoll die Dezentralisierung von Entscheidungen auch sei, man müsse sich dessen bewusst sein, dass es sich um hochkomplexe multinationale Systeme handelt. „Das gesamte Gefüge muss reibungslos funktionieren, wenn Warenströme weltweit koordiniert werden sollen. Die Unternehmenszentrale bleibt deshalb gefordert, stets den Überblick zu wahren“, betont er.
ZANKAPFEL CHIPS
Am Hauptsitz des Halbleiterkonzerns ASML in den Niederlanden steht eine Lithografie-Maschine für die modernsten Chips der Welt – inzwischen ein zentrales Thema in Handelskonflikten zwischen der EU, den USA und China
Nike ist ein gutes beispiel: Das Unternehmen produziert derzeit fast die Hälfte seiner Schuhe in Vietnam, einem Land, das von Zöllen in Höhe von 20 % betroffen ist. „Vietnam hat im Zuge von Trumps erstem Handelskrieg einen großen Boom erlebt. Jetzt trifft es das Land, weil er genau diesen Boom bremsen will“, erklärt Chu. „Nike kann nicht einfach sagen: ‚Dann stärken wir unsere lokalen Manager in Vietnam.‘ Die Entscheidung liegt bei der Zentrale in Oregon. Zieht sich das Unternehmen aus Vietnam zurück? Verdoppelt es seine Anstrengungen und hofft, dass es gut geht? Dieser Herausforderung kann man sich nicht entziehen.“
Strukturen sind wichtig, doch auch die multinationalen Unternehmen der Zukunft werden von Menschen geführt. Der Faktor Mensch darf in dieser Debatte also nicht außer Acht bleiben. Lynda Gratton, Professorin an der London Business School, ist überzeugt, dass künftige Führungskräfte den Wandel meistern werden. „Das multinationale Unternehmen ist eine ausgesprochen anpassungsfähige Organisation“, sagt sie. „Es ist komplexer als jede andere Organisationsform. Ich glaube, dass es tendenziell besser geführt wird, schon weil die länderübergreifende Zusammenarbeit die Führungskräfte zwingt, sich mit Normen, Erwartungen und Verhaltensweisen auseinanderzusetzen. Multinationale Unternehmen verfügen über eine Struktur, die sich ständig verändert. Sie reagieren auf Marktkräfte, auf Regulierung und auch auf die Perspektive ihrer CEOs.“
GLOBALISIERUNG IM WANDEL
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Nach Grattons Einschätzung kämpfen multinationale Konzerne vor allem mit der Frage, wie ihre weit verstreuten Einheiten wirksam zusammenarbeiten. Erfolgreiche Unternehmen haben erkannt, dass Arbeit längst nicht mehr an einen Ort gebunden ist, sondern global vernetzt stattfindet.
„Produktivität steht für viele ganz oben auf der Agenda, und generative KI ist ein Mittel, sie zu steigern. Im Kern geht es um die Gestaltung der Arbeit, ein Thema, das bislang zu wenig Beachtung gefunden hat. Welche Aufgaben werden übernommen und aus welchen Gründen? Mit genau diesen Fragen müssen sich multinationale Unternehmen auseinandersetzen.“
Es bleibt die Frage nach den Führungskräften selbst. Nach Gratton ist einer der Hauptgründe, warum Menschen einem Unternehmen treu bleiben, die Aussicht auf eine verlässliche Zukunft. Damit richtet sich der Blick auf das Management: Führt es das Unternehmen überzeugend? Zugleich erleben wir eine neue Generation von Managern, die ihre Fähigkeiten bereits durch die Leitung international verteilter Teams bewiesen hätten. Sie kennten die Welt und wüssten, wie man eine überzeugende Geschichte erzählt. „Diese Erzählungen über die Zukunft gewinnen an Gewicht. Persönliche Handlungsfähigkeit wird entscheidend. Unternehmen würden so zu Orten des Lernens: Kann ich hier Wissen aufbauen, Kontakte knüpfen und ein Netzwerk schaffen?“
Gut zu wissen
Zwei weitere Aspekte sind nach Chu zu berücksichtigen: Erstens fließen digitale Daten weiterhin zollfrei, auch wenn das für physische Güter nicht gilt. „Die Datenströme in globalen Kompetenzzentren in Ländern wie Indien und Bangladesch sind kräftig gewachsen“, sagt Chu. „Sie bieten ihre IT-Kompetenzen als Backoffice-Dienstleistungen für multinationale Unternehmen an und haben ihr Geschäft selbst in der Phase der abgeschwächten Globalisierung ausgebaut.“ Zweitens sei es schwieriger, einem Konzern, der Daten zwischen einzelnen Konzernbereichen grenzüberschreitend versendet, Zölle aufzuerlegen als beim Handel mit Waren. Manche erwarteten deshalb anhaltendes Wachstum, weil es sich kaum verhindern lasse. „Trump interessiert sich für Waren, nur für Waren“, sagt er. Möglicherweise laufe dies unter dem Radar weiter, und multinationale Unternehmen arbeiteten wie bisher. Die Globalisierung des digitalen Handels könne zügig voranschreiten.
Ein ratschlag für Manager, die sich dieser neuen Welt stellen müssen? „Unternehmen können der Unsicherheit begegnen, indem sie sich breiter aufstellen“, sagt Chu. „Es ist klüger, die Eier auf mehrere Körbe zu verteilen, auch wenn das zunächst höhere Kosten verursacht. Angesichts der Unklarheit, welche Länder von welchen Zöllen betroffen sein werden, sollten große Unternehmen ihre Wertschöpfungsketten möglichst breit absichern.“ Am Ende, so Chu, würden sich Offenheit und Vorbereitung als die bessere Strategie erweisen: Lieferketten im Detail kennen, Vorräte anlegen, Bezugsquellen streuen. So stärken multinationale Unternehmen ihre Widerstandskraft, bewahren sich die Vorteile offener Märkte und fangen die unvermeidlichen Schocks, die die Globalisierung weiterhin mit sich bringen wird, besser ab.
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