Mit KI zu faireren Einstellungsverfahren
Starre Anwesenheitspflichten werden modernen Arbeitsplätzen nicht gerecht. Firmen sollten stattdessen den Zusammenhalt, inklusive Einstellungspraktiken, das Lernen und die Arbeitszufriedenheit fördern. KI-Tools helfen, den Job für Mitarbeiter erfüllender zu gestalten.
Am 16. September 2024 landete eine E-Mail im Posteingang der Amazon-Mitarbeiter. Sie wirkte harmlos. CEO Andy Jassy begann mit erfreulichen Nachrichten über das Wachstum von Prime Video und neue Investitionen. Doch dann, versteckt im zehnten Absatz, folgte für viele eine böse Überraschung: Von nun an, so hieß es dort, „erwarten wir, dass die Mitarbeiter, abgesehen von außergewöhnlichen Umständen, im Büro arbeiten“.
Jeff Bezos‘ Nachfolger hielt die „Return to Office“-Kampagne (RTO) für eine gute Idee, um die Unternehmenskultur des Tech-Giganten zu stärken. Fünf Tage zusammen in einem Raum würden Kommunikation, Zusammenarbeit und Kreativität der Mitarbeiter beleben, war Jassy überzeugt. Viele der insgesamt mehr als eine Million Beschäftigten hielten jedoch wenig von dem Vorstoß, er erwies sich sogar als außerordentlich unpopulär: Es gab Petitionen, die Personalabteilung protestierte, viele Beschäftigte suchten offenbar neue Jobs. Eine Umfrage unter 2.585 Amazon-Mitarbeitern förderte zutage, dass 73 % ernsthaft über eine Kündigung nachdachten.
Jennifer Moss, Expertin für Arbeitsplatzkultur, kritisiert RTO-Regeln. Sie wertet sie als einen klaren Hinweis auf das Versagen von Unternehmen, ihre Kultur an die Veränderung des Arbeitsplatzes nach der Pandemie anzupassen. „Präsenzregelungen verbessern weder den Zusammenhalt noch die Produktivität. Sie stehen im Widerspruch zu den Zielen der Führung. Aber wir sind immer noch sehr auf kurzfristige Lösungen fixiert und verwenden Konzepte, die vielleicht früher einmal funktioniert haben, heute jedoch überholt sind“, erläutert die Autorin von Why Are We Here? Creating a Work Culture Everyone Wants.
Die Corona-Pandemie hat grundlegende Veränderungen in der Arbeitswelt angestoßen. Plötzlich waren feste Büroräume keine Selbstverständlichkeit mehr, die Beschäftigten bekamen neue Freiheiten und mehr Flexibilität. Millionen Menschen dachten über eine neue berufliche Zukunft nach. Einer Umfrage von Catalyst und CNBC aus dem Jahr 2021 zufolge wollte etwa die Hälfte der befragten Arbeitnehmer ihre berufliche Situation aktiv verändern, über die USA rollte eine regelrechte Kündigungswelle hinweg.
Zugleich veränderten neue Technologien den Arbeitsalltag tiefgreifend: Persönliche Gespräche wurden auf private Slack-Kanäle und andere Online-Plattformen verlagert, während generative KI-Modelle Bots zu Assistenten, Trainern und sogar Therapeuten weiterentwickelte. Unternehmen müssen in einem solchen Umfeld ihre Kultur anpassen, um talentierte Mitarbeiter zu halten.
Wenn RTO-Vorgaben keine Lösung sind, um Fachkräfte an das eigene Unternehmen zu binden, wie können Personalabteilungen dann in dieser neuen Normalität eine Kultur schaffen, die Inklusion und Verbundenheit fördert? Und inwieweit sollten sie sich dabei auf Technologien stützen, die aus unserem Arbeitsleben mittlerweile nicht mehr wegzudenken sind?
Anteil von 2.585 verifizierten Amazon- Angestellten, die nach der RTOAnkündigung 2024 über eine Kündigung nachdachten.
“Für eine gute Unternehmenskultur müssen wir psychologische Hürden abbauen. Das heißt: den Menschen Zeit geben, sich mit der Technologie auseinanderzusetzen und sie wirklich zu verstehen.”
Die Kultur eines Unternehmens offenbart sich schon vor dem ersten Arbeitstag, sagt Eric Stutzman, CEO des Achieve Centre for Leadership und Co-Autor von The Culture Question. „Der Einstellungsprozess zeigt die wahren Werte eines Unternehmens“, sagt er. „Wer Freude verspricht, aber quälende Interviews führt, macht sich unglaubwürdig.“ Von der Sprache in einer Stellenanzeige bis hin zur Effizienz des Vorstellungsgesprächs: Jeder Schritt während der Bewerbung spiegelt die Unternehmenskultur wider.
Inklusive Einstellungspraktiken bilden laut Ruchika Malhotra einen Grundpfeiler moderner Unternehmenskultur. „Es geht darum, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sich alle Mitarbeiter zugehörig fühlen, den Mut haben, ihre Meinung zu äußern und bereit sind, neue Wege zu gehen“, betont die Autorin von Inclusion on Purpose: An Intersectional Approach to Creating a Culture of Belonging at Work. „Dies gelingt nur, wenn Führungskräfte und Manager nicht nur die Bedeutung von Vielfalt erkennen, sondern auch wertschätzen, was es heißt, eine vielfältige Belegschaft zu führen, bisher ausgeschlossene Personen einzubeziehen und eine Kultur zu etablieren, in der sich wirklich jeder willkommen fühlt.“
Laut Malhotra beginnt dies bereits bei der Gestaltung von Einstellungsverfahren, die darauf abzielen, problematische Praktiken zu vermeiden, welche letztlich nur dazu führen, Andersartigkeit auszusortieren. „Wir sind darauf programmiert, nach Menschen zu suchen, die uns an uns selbst erinnern, bei denen wir uns am wohlsten fühlen und deren Identität die unsere bestätigt“, betont sie. „Dadurch schließen wir oft Personen aus, die bestens qualifiziert wären, nur weil sie nicht in unsere Schubladen von ethnischer Zugehörigkeit, Geschlecht oder anderen Identitätsmerkmalen passen. Vorurteile oder unser Bauchgefühl spielen bei diesen Entscheidungen eine Rolle, weil wir Menschen sind.“
Tech im Team
Seit der Pandemie ist es zu einer echten Herausforderung geworden, den Zusammenhalt am Arbeitsplatz zu stärken. Für Jennifer Moss ist starre Präsenzpflicht keine Lösung: „Wir müssen uns überlegen, wie Teams wirklich zusammenwachsen können.“ Das Problem heute: Selbst wenn Kollegen im Büro sind, sitzen sie oft nur nebeneinander, führen Videocalls oder arbeiten für sich allein. Die gemeinsame Zeit wird also nicht sinnvoll genutzt. „So entsteht weder Zusammenhalt noch zwischenmenschliche Energie“, kritisiert die Expertin für Arbeitsplatzkultur. Moss empfiehlt stattdessen, das Büro als „dritten Raum“ zu begreifen, in dem gezielt persönliche Beziehungen aufgebaut werden können. An Büro-Tagen sollten Teams gemeinsam an konkreten Aufgaben arbeiten oder sich zu Teambuilding-Aktivitäten treffen.
Instead, she urges HR to reposition the office as the “third space” geared toward activities that proactively support productive working relationships. Rather than sit on Zoom calls at siloed workstations, host designated team-building activities on days when teams have made it in or set up “sprint work” sessions where they collaborate on a specific shared task.
Das australische Softwareunternehmen Atlassian praktiziert seit 2020 einen ähnlichen Ansatz: Mitarbeiter arbeiten von 10.000 verschiedenen Orten aus, können aber auch zwölf globale Büros für Begegnungen mit der Führungsebene und teamübergreifende Zusammenarbeit nutzen. Das Unternehmen bringt drei- bis viermal pro Jahr gezielt komplette Teams persönlich zusammen, wobei jedes Treffen einen klaren Zweck verfolgt. Die Erfahrungen zeigen: Diese zielgerichteten Treffen haben offenbar einen viel stärkeren positiven Effekt auf Zusammenhalt und Unternehmenskultur als eine bloße regelmäßige Präsenz im Büro. Die positiven Auswirkungen sollen bis zu fünf Monate anhalten.
Motivation durch eine sinnvolle Tätigkeit ist generationsübergreifend wichtig und ein entscheidender Faktor für erfolgreiche Unternehmenskulturen. Laut der Personalvermittlungsagentur Adecco hat bereits ein Fünftel aller Arbeitnehmer darüber nachgedacht, einen Job zu kündigen, weil er ihnen nicht sinnstiftend erschien. Drei Viertel der großen Arbeitgeber stimmen zu, dass Sinn und Zweck einer Tätigkeit in einem engen Zusammenhang mit der Mitarbeiterbindung stehen.
Gianpiero Petriglieri, Professor für Organisationsverhalten an der Wirtschaftshochschule INSEAD, beobachtet, dass die frühere Dynamik einer wechselseitigen Loyalität zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern heute kaum noch existiert. Stattdessen empfinden Menschen zwar eine starke Bindung zu ihrer Arbeit, aber nur noch eine lose Verbindung zu einem Unternehmen. Deshalb stehen Unternehmen vor der Herausforderung, neue Wege zu finden, damit Mitarbeiter Erfüllung in ihrer Arbeit erleben. Petriglieri fordert eine Kultur des lebenslangen Lernens: „Weniger Loyalität erfordert mehr Entwicklungsmöglichkeiten, damit sich Mitarbeiter geschätzt fühlen.“
Verschiedene Lernmodelle bieten unterschiedliche Vorteile. Das instrumentelle Lernen bietet „gezielte Übungsmöglichkeiten, die den Abstand zwischen aktuellem Stand und gewünschtem Standard verringern“. Überbetont riskiert es jedoch „eine zu starre, verknöcherte Kultur“, warnt Petriglieri. Deshalb fördert humanistisches Lernen bewusst abweichende Kompetenzen: „Mitarbeiter sollen alternative Sichtweisen entdecken und entwickeln. Dieses Lernen fördert nicht Anpassung, sondern individuelle Entfaltung“, erläutert der Forscher.
“Der Einstellungsprozess zeigt die wahren Werte eines Unternehmens. Wer Freude verspricht, aber quälende Interviews führt, macht sich unglaubwürdig.”
War das Thema Wohlbefinden der Mitarbeiter früher vor allem im Aufgabenbereich der Personalabteilungen angesiedelt, so ist es in der Zeit nach der Pandemie zu einem zentralen Maßstab geworden, an dem Mitarbeiter die Firmenkultur messen. „Es geht nicht um ausgefallene Zusatzleistungen“, heißt es im aktuellen Jahresbericht des O.C. Tanner Institute, das Anreizprogramme für Beschäftigte entwickelt. Was vielerorts fehle, sei „die spürbare Kommunikation von Fürsorge“: ein umfassender Ansatz, der das mentale, körperliche und emotionale Wohlbefinden gleichermaßen berücksichtige. Studien des Instituts zeigen, dass Mitarbeiter, die mit den materiellen und immateriellen Leistungen ihres Arbeitgebers zufrieden sind, mehr Erfüllung im Beruf und ein stärkeres Gefühl von Bedeutung erleben. Auch die Arbeitsqualität nimmt spürbar zu.
Das klingt auch für Stutzman plausibel: „Die Aufgabe eines Managers besteht darin, seine Mitarbeiter in ihrer ganzen Komplexität zu verstehen und Bedingungen zu schaffen, unter denen sie sich entfalten können“, sagt er. „Es geht im Büro nicht um eine Kuschelecke oder eine tolle Kaffeemaschine. Echtes Wohlbefinden bedeutet für mich, dass ich fragen kann: ‚Alles in Ordnung? Wie läuft es zu Hause? Was brauchst du heute für deine Arbeit, damit du gut vorankommst?‘“
Die Diskussion über das Wohlbefinden am Arbeitsplatz hat sich weiterentwickelt und wirft auch neue Fragen zu den Verantwortlichkeiten von Arbeitgebern hinsichtlich der Gesundheitsvorsorge für Frauen auf. Unternehmen wie Adobe, die Bank of America und Bristol Myers Squibb bieten spezielle Unterstützungsprogramme für Frauen in den Wechseljahren an, einschließlich medizinischer Beratung, bezahlter Freistellung und der Übernahme der Kosten für eine Hormonersatztherapie.
Die zunehmende Verbreitung App-basierter Tools spiegelt die veränderten Einstellungen in Bezug auf die kommerziellen und ethischen Vorteile des Wohlbefindens am Arbeitsplatz wider. Anfang 2025 führte das britische Mitarbeiterportal Unum einen neuen App-Service ein, der Angestellten und ihren Familien medizinische Unterstützung auf Knopfdruck bietet, einschließlich acht jährlicher Beratungen durch Experten für psychische Gesundheit. Unternehmen, die auf Plattformen wie Wysa setzen, ermöglichen ihren Teams Zugang zu therapeutischen KI-Chatbots. Die Tech-Plattform leitet Nutzer bei Bedarf an Krisen-Hotlines weiter, Depressions- und Angstsymptome sollen durch KI-Services um bis zu 40 % sinken.
Mental-Health-Apps bündeln heute ihre Angebote in zentralen Hubs, die verschiedene Tools und Ressourcen vereinen, darunter KI-basierte Chatbots, die Beschäftigte bei der Orientierung unterstützen, und spezielle Arbeitgeberportale zur Nutzung und Auswertung. Eine neue Innovationswelle nutzt Technologie gezielt, um Kultur in der digitalen Arbeitswelt skalierbar zu gestalten. Beispiele reichen von KI-Personalvermittlern, die die kulturelle Eignung von Bewerbern prüfen, über Plattformen für arbeitsbegleitendes Lernen wie Googles Peer-to-Peer-Ansatz G2G, AT&Ts „Future Ready“-Initiative und das Adobe „Kickbox“-Programm bis hin zu therapeutischen Angeboten wie Wysa.
“Arbeiten diese Technologien mit Ihnen oder an Ihnen? Wenn sie an Ihnen arbeiten, neigen sie auch dazu, Sie zu kontrollieren.”
Ob KI-Basierte Tools tatsächlich den kulturellen Wandel unterstützen, den viele Personalabteilungen anstoßen wollen, ist umstritten. Im Bereich der Personalauswahl zeigt sich jedoch, dass sie durchaus hilfreich sein können. So berichtet L'Oréal von positiven Erfahrungen mit einem Chatbot für die Bewerberkommunikation; die Zufriedenheit lag dem Unternehmen zufolge bei 92 %. Im Mittelpunkt steht derzeit eine neue Generation von Anwendungen, die Lebensläufe, Social-Media-Profile und Interviews auswertet, um einzuschätzen, wie gut die Kandidaten zum Unternehmen passen. Doch es werden auch kritische Stimmen laut: „Künstliche Intelligenz wird von einer sehr kleinen Gruppe entwickelt und spiegelt daher oft deren Vorurteile wider“, warnt Malhotra.
Für Sam Ransbotham, Professor für Analytik an der Carroll School of Management des Boston College, steckt in solchen Technologien ein bislang kaum ausgeschöpftes Potenzial: „Wenn Menschen an maschinelles Lernen denken, stellen sie sich meist vor, dass Maschinen etwas lernen. Dabei machen wir gerade große Fortschritte in die andere Richtung – nämlich darin, von und mit Maschinen zu lernen. Die Möglichkeit, in diesem Umfang Wissen zu gewinnen, ist beispiellos.“ Petriglieri bleibt jedoch skeptisch: „Für mich stellt sich die Frage: Arbeiten diese Technologien mit Ihnen oder an Ihnen? Wenn sie an Ihnen arbeiten, neigen sie auch dazu, Sie zu kontrollieren.“
Moss appelliert eindringlich an Unternehmen, bei der Einführung von KI-Lösungen zur Überwindung kultureller Barrieren einen „Hygiene first“-Ansatz zu beherzigen. „Wenn jeder zweite Mitarbeiter Angst vor KI hat, ist es schlicht unrealistisch zu glauben, dass gerade KI diese Ängste nehmen kann“, warnt sie. „Für eine gute Unternehmenskultur müssen wir psychologische Hürden abbauen. Das heißt: den Menschen Zeit geben, sich mit der Technologie auseinanderzusetzen und sie wirklich zu verstehen.“ Anders ausgedrückt: Es kann riskant sein, Teams in eine digitale Zukunft zu stoßen, für die sie noch nicht bereit sind. Für Personalverantwortliche bedeutet das, künftig eine neue Balance zu finden: zwischen technologischen Innovationen und menschlichem Maß.
Digital anthropologist Giles Crouch agrees that the addition of technology requires careful forethought by HR teams. “When you introduce a new technology, it’s going to have an impact on the culture,” he explains. “Bringing a new artifact into the organization is going to change power structures and change desired outcomes. If you don’t understand that at the start, if HR hasn’t developed a system to deal with that, that’s when you’re going to run into problems down the road.” In other words, though a pushback to old cultural practices will undoubtedly meet resistance – as Amazon discovered in 2024 – hurtling teams forward to a technological future they’re not ready for could end up having the very same effect. For HR teams going forward, it is about finding the balance.
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