Wie Lew Frankfort aus Coach eine $5-Milliarden-Marke machte – mit „Magie + Logik“
Vom kleinen Familienbetrieb zur globalen Luxusmarke: Lew Frankfort machte Coach mit Kundennähe, Kreativität und analytischer Disziplin groß. Der frühere CEO erklärt, wie er aus einem Nischenanbieter eine internationale Marke formte und das Verständnis von Luxus veränderte.
Manchmal verändert eine Taxifahrt ein ganzes Leben. Im Frühjahr 1979 teilte sich Lew Frankfort, ein gebürtiger New Yorker, in Manhattan ein Taxi mit einer Lehrkraft der Columbia University. Auf der gemeinsamen Fahrt hörte er zum ersten Mal von dem Unternehmen Coach Products, einem kleinen Lederwarenhersteller. Der damalige CEO suche einen Nachfolger, erzählte ihm seine Taxi-Bekanntschaft.
Frankfort tat, was ihm als ehrgeizigem Außenseiter aus der Bronx in Fleisch und Blut übergegangen war: Er machte seine Hausaufgaben. Bei seinen Recherchen stieß er auf eine ihm fremde Branche, eine Firma mit 110 Beschäftigten und sechs Millionen US-Dollar Jahresumsatz, die bereit war für den großen Sprung. Frankfort übernahm den Job und stieg 1985 zum CEO auf. Als er 2014 abtrat, war Coach ein Konzern mit fünf Milliarden US-Dollar Jahresumsatz.
Die Marke ist eine seltene Ausnahme: Kaum ein anderes US-Luxuslabel kann es mit den großen europäischen Häusern aufnehmen. Heute ist Frankfort 80 Jahre alt und besucht weiterhin regelmäßig die Coach-Zentrale am High Line Park in Manhattan, wo er ehemalige Partner und Mitarbeiter trifft.
Sein Buch Bag Man: The Story Behind the Improbable Rise of Coach sei mehr als die Memoiren eines erfolgreichen Geschäftsmanns, erklärt er. Es beleuchte auch die dunklen Momente. Frankfort will „allen verständlich machen, dass man erfolgreich ist und trotzdem den Antrieb verlieren und in eine depressive Phase geraten kann“. Für das Videogespräch mit Think:Act schaltet sich Frankfort aus den Büros seiner Investmentgesellschaft Benvolio Group zu. Er spricht über seine Kindheit und seine Zeit in der Stadtverwaltung von New York. Außerdem erklärt er, wie er ein Gespür dafür entwickelte, was Konsumenten bewegt und wie daraus Trends entstehen.
Lew Frankfort wurde im März 1946 in der Bronx geboren. Als Sohn eines Polizisten und einer Hausfrau war er der Erste in seiner Familie, der studierte. Er interessierte sich besonders für Psychologie und Politikwissenschaft. Später machte er einen MBA an der Columbia Business School. Nach kurzem Abstecher an die Wall Street arbeitete Frankfort zehn Jahre für die Stadt New York und übernahm dort die heikle Reform der finanziell klammen und schlecht geführten Jugendhilfe, bevor er zufällig zu Coach Products kam. Nach seinem Rückzug als CEO gründete er 2014 die Venture-Capital-Firma Benvolio Group.
Viele CEOs schildern ihren Aufstieg aus einfachen Verhältnissen und ihren Kampf gegen Widerstände. Sie tun das auch. Warum ist das so wichtig, um den späteren Erfolg zu erklären?
Eine wichtige Motivation für mich war, etwas zu schreiben, das für die Generation Z und die Millennials informativ und überzeugend ist. Ich glaube, meine Generation, die der 1960er-Jahre, stand vor Herausforderungen und Chancen, die auch der Generation Z begegnen: Es geht um Authentizität, echte Beziehungen und darum, den Mächtigen die Wahrheit zu sagen und willkürliche Autorität nicht hinzunehmen. Außerdem wollte ich zeigen, dass man den amerikanischen Traum noch immer leben kann – trotz allem, was gerade in unserer Welt passiert. Deshalb schreibe ich über die Widrigkeiten meiner Kindheit. Ich bin der Sohn von Einwanderern und der Erste aus meiner Familie, der studiert hat. Mein Vater war Polizist. Ich war ein Spätentwickler und hatte Sprachstörungen, aber ich habe immer geglaubt, dass in Amerika alles möglich ist.
Bevor Sie zu Coach kamen, arbeiteten Sie für die Stadtverwaltung von New York. Welche Erfahrungen haben Sie aus dieser Zeit mitgenommen?
Ich habe dort gelernt, mich ganz auf die Familien zu konzentrieren. Mir war es wichtig, die Kinderbetreuungs- und Head-Start-Programme zu reformieren. Head Start ist ein staatliches US-Frühförderprogramm für Kinder aus einkommensschwachen Familien. Sie waren Paradebeispiele für Skandale und Korruption. Trotz knapper Budgets, strenger Zugangsvoraussetzungen und Ähnlichem wollte ich Familien und Kindern bestmöglich helfen. Als ich dann zu Coach kam, ohne Hintergrundwissen in Mode oder Wirtschaft, beschloss ich, das Geschäft zunächst über die Kunden kennenzulernen.
Was haben Sie von ihnen erfahren?
Ich wollte die DNA der Marke verstehen: ihren Reiz und ihre Bindungskraft. Coach hatte eine treue Kundschaft. Ein Händler, den ich als angeblicher BusinessWeek-Reporter befragte, sagte mir sogar, die Marke habe fast eine Kultgemeinde. Danach sah ich mir europäische Marken an. In Europa gab es, anders als in den USA, eine lange Tradition von Luxusmarken. Dabei fiel mir Louis Vuitton auf, damals noch eine kleine französische Marke, die Vertrieb und Auftritt selbst kontrollierte. So entstand die Idee, Coach künftig als demokratisierte Luxusmarke zu positionieren. Mit Produkten, die Charakter hatten, langlebig waren und ihren Preis wert waren.
Gegen den Strich
Der ehemalige Coach-CEO schaut bis heute regelmäßig bei der Produktion vorbei. Seine Vision setzte neue Maßstäbe für erschwinglichen Luxus.
Ihr Mantra als Manager war die Kombination von Magie und Logik. Was meinen Sie damit?
Man muss verstehen, warum Konsumenten eine Marke kaufen. Man muss ihre Werte und Interessen aus anthropologischer Perspektive begreifen. Unermüdliche Neugier ist wichtig, um ein Geschäft aufzubauen. Man braucht einen guten Instinkt, aber auch das Wissen aus Gesprächen mit den Kunden. Zur „Magie“ gehört ein Gespür für das größere Ganze: zu wissen, dass man für ein Unternehmen arbeitet, das über einen selbst hinausreicht. Bei der „Logik“ geht es darum, Datenanalyse mit einem Gefühl dafür zu verbinden, wohin sich die Welt bewegt. Auch Zusammenarbeit ist zentral. Ich habe viel Zeit darauf verwendet, Menschen zu Teams zu formen, statt sie isoliert in Silos arbeiten zu lassen. Damit etwa Design und Produktion miteinander arbeiten. Es gibt also Logik und Magie, Magie und Logik. Diese Mischung hat bei Coach hervorragend funktioniert.
On the logic side, it’s about marrying data analytics – what gets measured – with a view of how the world is moving and how you can incorporate that. Collaboration is also important. I spent a great deal of time bringing people together to help them become teams as opposed to working in silos, so that they would be working not at cross purposes, like design and manufacturing often does, but in unity. So there’s logic and magic and there’s magic and logic, and I believe that blend has served Coach extremely well.
Eine treue Fangemeinde und tiefe Kundenbindung sind kaum greifbare Größen. Wie verträgt sich das mit dem datengetriebenen, analytischen Ansatz?
Heute spricht man von Markenpyramiden. Ich habe vor 30, 40 Jahren meine eigene Version davon entwickelt. Stellen Sie sich ein Dreieck mit drei Stufen vor, die zusammen die Stärke der Marke ergeben. Unten steht das Vertrauen ins Unternehmen: Verlässlichkeit. Darüber kommen die konkreten Werte: Haltbarkeit, Qualität, Preis-Leistung. Erst darüber liegen die emotionalen Attribute. Wenn Sie ein Haus bauen, brauchen Sie ein gutes Fundament. Zugleich geht es um Magie: um Storytelling, das daraus entsteht, dass Sie die Stärken Ihrer Marke kennen und wissen, was bei Ihrer Zielkundschaft ankommt. Wir standen für ein hervorragendes Preis-Leistungs-Verhältnis. In unseren frühen Jahren standen wir auch für Hoffnung und Aufstiegswillen ganzer Generationen von Amerikanern. Wir hatten Preise, die für 40 % der US-Amerikaner erschwinglich waren. Deshalb fokussierten wir uns klar auf die aufstiegsorientierte Mittelschicht. Und auf alle, die dorthin wollten.
„Neugier ist wichtig, um ein Geschäft aufzubauen. Man braucht einen guten Instinkt, aber auch das Wissen aus Gesprächen mit Kunden.“
Steve Jobs hat den Satz geprägt, dass große Unternehmen den Konsumenten nicht hinterherlaufen: „Die Leute wissen nicht, was sie wollen, bis man es ihnen zeigt.“ Wie sind Sie bei Coach Innovation und Design angegangen?
Steve Jobs hat recht: Bei Technologie können sich Konsumenten schwer etwas vorstellen, das es noch nicht gibt. Bei physischen Produkten wie einer Aktentasche oder einer Reisetasche können sie sich aber sehr wohl ausmalen, wie etwas aussieht, wenn man es ihnen mit Worten und Bildern beschreibt. Schönheit liegt immer im Auge des Betrachters. Die Risiken bei einer Markteinführung lassen sich verringern, indem man früh testet und belastbare Signale aus dem Markt sammelt. Auf bestimmte Kundensegmente stützten wir uns nicht. Wir setzten dabei vor allem auf quantitative Forschung, um Einstellungen, Werte und Interessen zu erfassen.
Als Sie 1979 in das Unternehmen eintraten, lag der Jahresumsatz bei sechs Millionen US-Dollar. In Ihren ersten zwölf Jahren als CEO steigerten Sie ihn auf knapp 500 Millionen US-Dollar. Wie bewältigt man ein derart starkes Wachstum?
Erstens: sich auf Schlüsselstrategien konzentrieren. Zweitens: ein Führungsteam aufbauen, das mindestens so gut ist wie man selbst. Man muss es auf gemeinsame Werte und Überzeugungen ausrichten. Und drittens: ein System schaffen, mit dem man die Leistung überprüft. In den frühen Jahren half uns sehr, dass wir zur Sara Lee Corporation gehörten, einem riesigen Konglomerat der 1980er-Jahre mit mehr als 100 Unternehmen. Es war stark dezentral organisiert, doch alle Einheiten mussten ihre Budgets monatlich von Grund auf rechtfertigen. Diese Disziplin kam mir entgegen: Sie half mir, die Strukturen zu schaffen, in denen sich das Geschäft entfalten konnte.
Der Markt für Luxushandtaschen wird bis heute von europäischen Marken dominiert. Was machte Sie so sicher, dass dort Platz für eine US-Marke ist?
Es ging nicht exakt um dieses Segment. Luxus ist eine Frage der Wahrnehmung. Als ich 1979 zu Coach kam, gab es eine schnell wachsende Mittelschicht, die gut gemachte Produkte suchte. Wir etablierten uns als Alternative zu den europäischen Luxusmarken. Eines der größten Komplimente kam von Bernard Arnault, Chairman und CEO von LVMH, dem weltgrößten Luxusgüterkonzern. Ende der 1990er-Jahre nannte er uns den McDonald’s des Luxus. Er meinte es als Beleidigung, ich nahm es als Kompliment. Genau darin lag unsere Stärke: Wir machten Qualität und Stil für Menschen erreichbar, für die europäische Luxusmarken außerhalb ihrer Reichweite lagen. Für viele Konsumenten war Coach echter Luxus, weil sie auf eine Tasche sparen mussten, aber nur ein oder zwei Wochen, höchstens einen Monat. Nicht ein Jahr oder drei.
Wie haben Sie diese Positionierung bei der internationalen Expansion genutzt?
Wir entwickelten Markteintrittsstrategien für Japan und China, die Konsumtrends und veränderte Lebensentwürfe anthropologisch in den Blick nahmen. In Japan, wo wir Ende der 1980er-Jahre einstiegen, konzentrierten wir uns auf berufstätige Frauen mit Aufstiegsambitionen. Mitte der 1990er-Jahre suchten viele Japanerinnen nach mehr Eigenständigkeit. Sie wollten eine eigene Wohnung, die Welt bereisen, sich selbst verwirklichen. Sie wollten die beste Version ihrer selbst sein.
Und wir boten ihnen eine Tasche für 400 statt 1.000 US-Dollar an. In China, wo wir in den 1990er-Jahren einstiegen, wählten wir einen anderen Weg: Dort konzentrierten wir uns auf die wachsende Mittelschicht. Europäische Luxusmarken dominierten einige wenige Großstädte wie Hongkong, Peking und Shanghai. Wir gingen in Sekundär- und Tertiärmärkte, wo es noch keine internationalen Marken gab und wo wir als Ankermarke für Einkaufszentren der neuen Mittelschicht auftreten konnten. Dort gaben wir den Konsumenten einen Vorgeschmack auf New York. Wir bauten unser Geschäft in Städten mit fünf bis zehn Millionen Einwohnern auf, nicht in den Metropolen mit 20 bis 30 Millionen. Bis heute sind wir die zweitgrößte Marke für Accessoires in China und Japan.
Fest im Griff
Beim Fototermin für Think:Act in der Coach-Zentrale zeigte Lew Frankfort genau die Gelassenheit und Sicherheit, die ihn einst zu dem damals kleinen Lederwarenhersteller geführt hatten.
„Für viele Konsumenten war Coach Luxus, weil sie auf eine Tasche sparen mussten.“
Viele Spitzenmarken setzen heute auf die Strahlkraft prominenter Designer und Kreativchefs. Brauchen Erfindergeist und Innovation große Namen?
Ein kleines, schnell wachsendes Unternehmen kann davon enorm profitieren. Erst recht im digitalen Zeitalter, in dem alles viral gehen kann, wenn es jemand empfiehlt, dem das Publikum vertraut. Auch Marken im Wandel können von prominenten Fürsprechern profitieren. Wenn eine Marke jedoch an ihre Grenzen stößt, muss das Storytelling eingebettet und authentisch sein.
Hat das Internet, vor allem die sozialen Medien, diese Gleichung verändert?
Durch Influencer haben klassische Prominente weniger Einfluss als früher. Auf TikTok und YouTube, wo junge Zielgruppen unterwegs sind, sieht man, wie stark Marken wie Coach inzwischen auf die Generation Z ausgerichtet sind. Heute steht sie vielleicht für 15 bis 20% der Ausgaben für Accessoires, in 15 Jahren könnten es 40% sein. Entscheidend ist, diese Generation, ihre Werte und Erwartungen, genau zu verstehen und daraus Strategien und Programme zu entwickeln, die zu ihr passen. Die heutigen Coach-Verantwortlichen, CEO Todd Kahn sowie Kreativdirektor Stuart Vevers, haben die Marke im neunten Jahrzehnt ihres Bestehens auf neue Höhen geführt. Sie setzen auf recycelte Materialien und greifen damit das Thema Nachhaltigkeit sichtbar auf. Sie bieten viele Möglichkeiten zur Individualisierung, was junge Kunden schätzen, weil sie ihre Tasche von anderen unterscheiden und ihr etwas Eigenes geben wollen.
Außerdem eröffnen sie weltweit Cafés direkt neben den Stores. So entsteht eine Community von Gleichgesinnten, die Zeit mit der Marke verbringt und die Läden besucht. Coach hat festgestellt: Mit einem Café nebenan steigen die Verkäufe deutlich, und die Cafés selbst sind profitabel. Fast jeder dort trägt eine Coach-Tasche. Das hat etwas Magisches, weil aus einem Kaufmoment ein sozialer Ort wird. Stillstand kann man sich nie leisten.
Sie haben Coach 2014 verlassen und gesagt, Ihr Schatten sei so lang, dass Sie nicht einmal im Board sitzen wollten. Würden Sie anderen Führungskräften, die abtreten, denselben Schritt empfehlen?
Das hängt davon ab, wo man im Leben steht, was man als Nächstes vorhat und wie es dem Unternehmen geht. Bei mir war es so: Ich blieb etwa fünf Jahre länger als geplant. In dieser Zeit baute ich mein Führungsteam auf und identifizierte drei mögliche Nachfolger. Für einen entschied sich am Ende das Board. Für viele war ich die Personifikation von Coach. Mir war klar: Mein Nachfolger hätte nicht die Freiheit gehabt, ohne meinen Segen eigene Wege einzuschlagen, die von meinen Vorstellungen abwichen. Tatsächlich wollte er Coach durch Akquisitionen zu einem House of Brands umbauen und stärker im modernen Luxus positionieren. Für mich passte das nicht zur DNA der Marke. Was ich aus den 35 Jahren bei Coach mitgenommen habe: nie die Neugier verlieren und genau hinhören.
You now run the Benvolio Group to make your own investments. If you look back on your 35 years at Coach, what is the one most important thing you took away from it that you can apply at Benvolio?
Two things: curiosity and good listening skills.
Immer einen Schritt voraus!
Melden Sie sich für unseren Newsletter an und lassen Sie sich von Think:Act auf den neuesten Stand bringen – mit dem, was heute wichtig ist, und mit Orientierung für das, was als Nächstes kommt.
.svg)
