Garry Ridge über mutige Führung
Eine gute Führungskraft muss kein Genie sein, sie muss nur stets dazulernen wollen. Garry Ridge, der frühere CEO von WD‑40, erklärt, wie eine menschenfreundliche und angstfreie Firmenkultur die Mitarbeiterbindung stärkte und die US-Marke global erfolgreich machte.
Der ehemalige CEO eines milliardenschweren Unternehmens, Garry Ridge, bezeichnet sich selbst mit einem Augenzwinkern als „PIP“ („Previously Important Person“), also als eine früher einmal wichtige Person. Das passt zum bodenständigen Stil des Australiers. Ridge steht heute zwar nicht mehr im Rampenlicht, doch die Marke, mit der sein Name verbunden bleibt, ist weltbekannt. Das Kriechöl WD-40 ist ein wahres Wundermittel – es bringt vom quietschenden Türscharnier bis zu verrosteten Maschinenteilen alles Mögliche wieder in Schuss. Ridge leitete das in San Diego ansässige Unternehmen 25 Jahre lang und baute WD-40 bis 2022 zu einem in 170 Ländern erfolgreichen Unternehmen mit 700 Mitarbeitern aus.
Bekannt ist die WD-40-Company zwar vor allem für ihr Universalspray in der blau-gelben Dose, doch unter Ridge hat sich das Unternehmen weiterentwickelt. Heute umfasst es eine ganze Markengruppe mit Produkten für Wartung, Spezialanwendungen und Reinigung.
Der Schlüssel zu Ridges Erfolg lag in seiner konsequenten Konzentration auf die Firmenkultur. Inspiriert von Aristoteles, dem Dalai Lama und Stammeskulturen auf der ganzen Welt, sorgte er dafür, dass sich seine Mitarbeiter sicher, geschätzt und zufrieden fühlten. Die Mitarbeiterbindung liegt in Umfragen regelmäßig bei 90 % oder höher.
Sein 2025 erschienenes Buch Any Dumb-Ass Can Do It (Jeder Esel kann das) destilliert Ridges jahrzehntelange Erfahrung in einen schnörkellosen Leitfaden für eine faire Unternehmenskultur. Im Interview mit Think:Act spricht Ridge über die Grundlagen guter Unternehmensführung, engagierte Mitarbeiter und „Dummheit“ als Superkraft.
His self-effacing 2025 book, Any Dumb-Ass Can Do It, distills Ridge’s decades of experience into a plainspoken guide to finding balance and generating a widely admired company culture. In this exclusive interview, Ridge discusses the keys to great leadership, creating an engaged workforce and why “dumbassery” is a superpower.
Garry Ridge wuchs in Sydney auf. 1987 begann er bei WD-40 und stieg 1997 vom Managing Director für den Raum Asien-Pazifik zum Präsidenten und CEO auf. Die Positionen hatte er 25 Jahre lang inne. Als Ridge 2022 zurücktrat, hatte er WD-40 zu einem Konzern mit 518,8 Mio. USD Nettoumsatz gemacht. 2025 waren es 603 Mio. USD. Heute ist Ridge Chairman Emeritus von WD-40 und Lehrbeauftragter im Executive-Leadership-Programm an der University of San Diego.
„Dummheit ist eine Superkraft. Die drei wichtigsten Worte, die ich in meinem Leben gelernt habe, lauten: Ich weiß [es] nicht.“
Ihr aktuelles Buch trägt den Titel Any Dumb-Ass Can Do It. Warum dieser Titel?
In Australien bedeutet „ass“ Esel. Esel haben einen schlechten Ruf, viele halten sie für stur oder langsam. Aber in Wahrheit sind Esel vor allem ausdauernd. Sie sind loyal. Und sie wissen, wie sie ihre Kräfte einteilen, sie bringen die Dinge zuverlässig zu Ende. Sie preschen nicht kopflos nach vorne, und genau diese Vorsicht schützt sie. Wenn ich also sage: „Any dumb-ass can do it“, meine ich damit, dass man als gute Führungskraft nicht brillant sein muss. Denn bei Führung geht es um die Bereitschaft, eine Last zu tragen, dranzubleiben und anderen auf ihrem Weg zum Ziel zu helfen.
Sie sprechen über die Bedeutung von „Lernmomenten“ in Ihrer Karriere. Wie würden Sie das Konzept beschreiben?
Für mich ist ein Lernmoment das positive oder negative Ergebnis einer Situation, das man teilen sollte, damit alle davon profitieren. Mir kam die Einsicht, als ich gerade zum CEO von WD-40 befördert worden war und einen Artikel des Dalai Lama las. Zwei Sätze sprangen mir ins Auge. Sie veränderten das Verständnis meiner Karriere: „Unser wichtigster Lebenszweck ist es, anderen zu helfen. Und wenn wir ihnen nicht helfen können, sollten wir ihnen zumindest nicht wehtun.“
Wie hat Sie das als CEO geprägt?
Als ich ernannt wurde, sollte ich aus einem US-Produkt eine globale Marke machen. Dafür brauchten wir ein Unternehmen, in dem sich Menschen sicher fühlen und freie Entscheidungen treffen können. Und eine Kultur, in der sie sich zugehörig fühlen. Zwei Ideen haben dabei mein Vorgehen geprägt: der Dalai Lama mit seinem Augenmerk auf Mitgefühl und Aristoteles mit dem Gedanken, dass Freude an der Arbeit Perfektion ins Werk bringt. Ein dritter Baustein war das Executive-Leadership-Programm an der University of San Diego.
There were two ideas that helped shape my formula to implement this approach. One was the quote from the Dalai Lama and the other was Aristotle’s idea that “pleasure in the job puts perfection in the work.” A crucial third part was attending the executive leadership program at the University of San Diego by Dr. Ken Blanchard.
Sie haben das Programm begonnen, als Sie fast zwei Jahre CEO waren. Was hat Sie dazu motiviert?
Es war ungewöhnlich, dass der CEO eines börsennotierten US-Konzerns zwei Jahre nach Amtsantritt an die Uni zurückkehrt. Im Kern ging es mir darum, zu überprüfen, was ich zu wissen glaubte, und das zu lernen, was mir noch fehlte. Der Anfang war schwer. Jeden Monat habe ich aus dem Kurs etwas mitgenommen, das ich im Unternehmensalltag ausprobieren konnte.
Fünf Fakten über WD-40 Company
Das Unternehmen wurde 1953 unter dem Namen Rocket Chemical Company gegründet. Es fungierte ursprünglich als Zulieferer von Rostschutz- und Entfettungsmitteln für die Luft- und Raumfahrtindustrie.
WD-40 steht für „Water Displacement, 40th formula“ (Wasserverdrängung, 40. Rezeptur). Diesen Namen trug der Chemiker, der das Produkt entwickelte, damals nach 39 gescheiterten Versuchen in sein Laborbuch ein.
Die genaue Zusammensetzung des WD-40 Multifunktionsprodukts ist ein so streng gehütetes Geschäftsgeheimnis, dass das Unternehmen bewusst nie ein Patent angemeldet hat (da dieses nach Ablauf öffentlich zugänglich geworden wäre). Nach Angaben des Unternehmens kennt nur eine einzige Person die exakte Formel.
Im Jahr 1969 benannte der damalige CEO John S. Barry die Firma in WD-40 Company um, passend zu ihrem Vorzeigeprodukt. Er hatte erkannt, dass der ursprüngliche Name „Rocket Chemical Company“ das Kerngeschäft nicht mehr widerspiegelte.
Das Produkt wird in mehr als 176 Ländern verkauft und ist Schätzungen zufolge in vier von fünf US-Haushalten zu finden.
Welche Veränderungen zeigten Wirkung?
Am Ende des Masterprogramms habe ich ein Modell entwickelt, das die entscheidenden Elemente zusammenfasst. Der erste Punkt war eine Kultur, die die Menschen in den Mittelpunkt stellt, eine Art Stammeskultur. Mich haben Stammeskulturen inspiriert. Wir haben die zentralen Bausteine identifiziert, die einen Stamm gedeihen lassen: Lernen, Werte, Fähigkeiten und gemeinsames Feiern.
Zweitens: Das Unternehmen braucht einen Zweck. Der Zweck ist jedoch nicht zwingend das Produkt. Bei WD-40 habe ich dafür gesorgt, dass jeder versteht, dass wir nicht einfach im Schmiermittelgeschäft tätig sind. Wir sind im Erinnerungsbusiness. Wir sind jeden Tag angetreten, um positive, bleibende Erinnerungen zu schaffen, und zwar für verschiedene Gruppen: für die Menschen, die unser Produkt nutzen; für unsere Kollegen; für die Kunden, die wir beliefern; für die Gemeinschaften, in denen wir leben dürfen; und sogar für die Umwelt, die uns wirtschaftliches Handeln überhaupt erst ermöglicht.
Als Nächstes haben wir eine hierarchische Werteordnung eingeführt, die Menschen schützt und ihnen zugleich Freiheit gibt, sie befähigt, Entscheidungen ohne Angst zu treffen. Außerdem haben wir den Begriff „Manager“ abgeschafft. Denn unsere Aufgabe als Führungskräfte ist nicht, Menschen zu managen, sondern sie zu coachen. Im Zentrum stand eine Philosophie, die ich so beschrieben habe: Korrigieren Sie nicht meine Arbeit, sondern helfen Sie mir, eine Eins zu schreiben.
And then finally, how do we take fear out of the organization? One of the key foundations of that was we said, we don’t make mistakes – we have learning moments. Every great invention is the result of learning. So, we said we’re going to be a learning organization, not a fear-based, anti-failure organization. Most people in organizations don’t lie; they fake and they hide. And the reason they fake and hide is because of fear. So, one of the greatest gifts we can give to organizations as leaders is to ensure that we’re creating an environment where fear is not the driver of behavior, it’s care and learning.
Der Mann hinter der Nummer 40
Garry Ridge, langjähriger CEO der WD-40 Company, in seiner privaten Werkstatt. Das Trikot neben ihm mit der Aufschrift ‚Garry Ridge, No. 40‘ ist eine Hommage an das Kultprodukt, das seine Karriere maßgeblich geprägt hat.
Gab es Widerstand gegen diese Veränderungen?
Als wir Anfang der 2000er-Jahre damit begonnen haben, sprach man wenig über Kultur. Es herrschte eher die Vorstellung, eine menschenorientierte Kultur drehe sich vor allem um Partys und Pizza. Doch darum geht es überhaupt nicht. Gute Führung bedeutet, konsequent und klar zu sein und zugleich mitfühlend und zugewandt. Die eigentliche Kunst liegt im Sowohl-als-auch dazwischen: zu wissen, wann man mit Empathie führt und wann man klare Richtung vorgeben muss.
Zeit war ein entscheidender Faktor. Man kann nicht einfach ein bisschen Feenstaub über ein Unternehmen streuen und so die Kultur verändern. Als wir die Veränderungen eingeführt hatten, spiegelte sich das in der Zufriedenheit der Mitarbeiter, besonders während der Covid-Pandemie. Kurz zuvor hatten wir mit mehr als 90 % bereits sehr hohe Werte bei der Mitarbeiterzufriedenheit. Anfang 2021 führten wir eine weitere Befragung durch. Die Zahlen waren unverändert hoch, mit einer Ausnahme: Der Anteil der Mitarbeiter, die der Aussage „Ich bin begeistert von meiner Rolle in der Zukunft des Unternehmens“ zustimmten, war sogar noch gestiegen. Also bat ich darum, herauszufinden, woran das lag. Und das war vermutlich der erfüllendste Moment meiner Laufbahn: Die Leute sagten, sie fühlten sich sicher. Das zeigte mir, dass wir unser Stammesversprechen wirklich lebten. Zugleich war es das beste Finanzjahr unserer Geschichte.
Wie würden Sie Ihren Führungsstil beschreiben?
Ich musste ziemlich schnell lernen, den Mund zu halten, besser zuzuhören und nicht alles bis ins kleinste Detail kontrollieren zu wollen. Dummheit ist für mich eine Superkraft. Die drei wichtigsten Worte, die ich in meinem Leben gelernt habe, lauten: Ich weiß [es] nicht. Gute Führung bedeutet, sich genau damit wohlzufühlen und sich mit Menschen zu umgeben, die einem helfen, Antworten auf offene Fragen zu finden.
Wird dieser bescheidene Führungsstil häufiger?
Ich vermute schon. Aber es gibt immer noch einen riesigen Nachholbedarf. Alle halten das für weichgespültes Zeug, dabei ist es wahnsinnig schwer. Wir haben es mit dem Komplexesten überhaupt zu tun, mit Menschen. Wäre es einfach, gäbe es nicht diese erbärmlichen Werte bei der Mitarbeiterbindung. Laut den neuesten Gallup-Zahlen liegen die Werte zur Mitarbeiterbindung an die Firma weltweit bei nur knapp über 20 %. In Deutschland empfinden lediglich 9 % der Arbeitnehmer eine hohe Bindung gegenüber ihrem Arbeitgeber. Es gibt also mehr Bewusstsein dafür, aber man braucht Geduld. Es ist einfach – aber nicht leicht.
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