Teresa Amabile: Die Wissenschaft der Motivation
Die Erkenntnisse aus Teresa Amabiles Buch The Progress Principle halten viele heute für selbstverständlich. Doch ihre Forschung förderte Einsichten zutage, die die Managementpraxis nachhaltig verändert haben.
Was hat Sie dazu gebracht, die Motivation, Produktivität und Kreativität von Menschen bei der Arbeit zu erforschen?
Bis Mitte der 1990er-Jahre hatte ich viel über Kreativität in Organisationen geforscht, aber aus der Vogelperspektive. Also in etwa so, als würde man aus dem Flugzeug auf die Arbeitslandschaft hinunterblicken, ohne zu wissen, was Tag für Tag passiert, was Menschen zu kreativer Produktivität motiviert. Ich wusste nicht, wie gute oder schlechte Arbeitsumgebungen entstehen, und schon gar nicht, wie sie sich im Alltag auswirken. Also musste ich näher ran. Das war der Antrieb für unsere Forschung mit täglichen Tagebucheinträgen. Wir baten Berufstätige in ganz verschiedenen Firmen und Branchen, uns über Monate hinweg über jeden Arbeitstag zu berichten. Wir wollten sozusagen in die Köpfe der Menschen kriechen und beobachten, was sie jeden Tag bei der Arbeit erleben.
Wie haben Sie reagiert, als Sie herausfanden, dass das Erleben von Fortschritt ein zentraler Motivationsfaktor ist?
Unser wichtigster Durchbruch war die Erkenntnis, dass die innere Verfassung der Mitarbeiter – und damit ihre Fähigkeit zu exzellenter Arbeit – wesentlich von Fortschritt abhängt. Selbst kleine, scheinbar nebensächliche Fortschritte zählen. Das ist das sogenannte Progress Principle, also das Fortschrittsprinzip. Ich hatte das so überhaupt nicht erwartet. Steve [Kramer, ihr Ehemann und Co-Autor] auch nicht. Ich war davon ausgegangen, dass Anerkennung und Lob der stärkste Antrieb sein würden. Fortschritt lag jedoch mit großem Abstand vorn. Ich hielt das zunächst für einen Fehler und ließ unsere Analysen wiederholen. Aber es stellte sich heraus, dass es tatsächlich kein Fehler war.
Teresa Amabile, emeritierte Professorin an der Harvard Business School, hat über Jahrzehnte Kreativität und Motivation erforscht. Ihre Bücher The Progress Principle (2011) und Retiring (2024) nutzen eine erzählerische Form, um die Ergebnisse ihrer ausgiebigen Forschung darzulegen: Geld und andere Anreize steigern die Produktivität nicht, ein Gefühl von Fortschritt aber schon. Das Interview fand im Rahmen des Global Peter Drucker Forum statt.
„Die innere Verfassung der Mitarbeiter – und damit ihre Fähigkeit zu exzellenter Arbeit – hängt wesentlich von Fortschritt ab.“
Wie hat die Geschäftswelt auf Ihre Ergebnisse reagiert?
Die erste Reaktion war ziemlich herablassend: „Das ist doch offensichtlich. Jeder weiß, dass man sich gut fühlt, wenn man bei der Arbeit vorankommt. Was soll daran neu sein?“ Aber ich wusste aus 12.000 Tagebucheinträgen, dass Führungskräfte sich keineswegs so verhielten, als wüssten sie das.
Ihr Verhalten zeigte vielmehr, dass sie dem täglichen Fortschritt ihrer Teams kaum Beachtung schenkten. Also überlegten wir, wie wir das sichtbar machen können, und konzipierten eine ergänzende Studie. Wir legten knapp 700 Führungskräften verschiedener Ebenen eine einzige Aufgabe vor: Hier sind fünf Motivationsfaktoren für Ihre Mitarbeiter, ordnen Sie sie bitte nach Wichtigkeit. Das Ergebnis: Fortschritt landete auf dem letzten Platz. Nur 5 % der Befragten setzten ihn auf Rang eins. Die Manager stuften Fortschritt aktiv herab. Es war, als würden sie sagen: „Das ist kein Thema, das zählt.“
Zu Beginn meiner Vorträge zu dieser Forschung bitte ich das Publikum oft zu raten, was Beschäftigte am stärksten motiviert. Nach ein paar Antworten sage ich: Die Auflösung kommt in wenigen Minuten. Aber so viel kann ich verraten: Keine der gerade laut in den Raum gerufenen Antworten ist richtig. Wenn später klar wird, dass Fortschritt der wichtigste Motivator ist und nur 5 % der Manager das erkennen, wirken unsere Ergebnisse plötzlich gar nicht mehr so offensichtlich wie zuvor.
Hat sich das Betonen des Fortschritts seit Erscheinen Ihres Buches stärker in der Unternehmenspraxis etabliert?
Ich glaube schon, dass der Gedanke heute in den Köpfen von Führungskräften mehr präsent ist. Er taucht häufig in Fachartikeln auf, manchmal sogar ohne Verweis auf unser Buch. Das enttäuscht mich einerseits. Andererseits bedeutet es aber auch, dass die Erkenntnis inzwischen zum allgemeinen Managementwissen gehört.
Gestalten Sie Ihren Ruhestand mit den „vier A“
Das Schreiben von Tagebüchern ist ein zentrales Instrument in Ihrem Buch. Haben Sie es selbst weiter eingesetzt?
Als wir das Buch fertiggestellt hatten, haben wir die Kraft des Journalings selbst erlebt. Viele der 238 Teilnehmer berichteten, die Tagebucharbeit sei enorm hilfreich gewesen. Manche sagten, ihnen sei dadurch zum ersten Mal bewusst geworden, was ihre Arbeit fördert und was sie behindert. Einige baten uns sogar, ihnen weiterhin die Tagebuchformulare zu schicken, weil sie das tägliche Innehalten nicht mehr missen wollten. Dafür fehlte uns zwar die Infrastruktur, aber wir ermutigten sie, eigenständig weiterzumachen. Eine MBA-Studentin begann während meines Kurses an der Harvard Business School damit und wurde später eine sehr erfolgreiche Unternehmerin. Sie erzählte mir, sie habe das Schreiben als so bereichernd empfunden, dass sie es nie mehr aufgegeben habe. Es habe ihr geholfen, ihr internationales Unternehmen aufzubauen. Sie führte dies ausdrücklich auf das Journaling zurück. Viele Jahre nach ihrem Abschluss kam sie zurück und erzählte mir davon. Ich glaube, sie führt ihr Tagebuch immer noch. Das Buch beinhaltet außerdem einen Leitfaden und eine Checkliste für Führungskräfte, in der Hoffnung, dass sie damit regelmäßig arbeiten.
And a few of them even asked us: "Can you continue sending me these diary forms every day?" We didn’t have the infrastructure to do that, but we encouraged them to do it on their own. Since then, I’ve been keeping a daily journal myself and find it very helpful. I have had one MBA student who started journaling when she took my course at Harvard Business School and who then became very prominent in business several years ago. She said she found it so useful that she’s never going to give it up. She credited the journaling with being able to start her entrepreneurial business, which became an international sensation. She came back years after she graduated and told me that she credited her journaling, which she found so useful, and which she kept up. I think she’s still journaling and it’s now about 20 years since she took the course.
In the book we provide journaling guides for leaders. We also provide a checklist which we hope they will use.
Welchen Rat würden Sie Führungskräften geben, um strategische Visionen und alltäglichen Fortschritt zu verbinden?
Mein Rat: Widmen Sie mindestens 5 % Ihrer Aufmerksamkeit dem, was in Ihrem Unternehmen an der Basis passiert, an der Front, dort, wo die eigentliche Arbeit geleistet wird. Denn hier sitzen die Menschen, die Ihre Strategie umsetzen sollen. Es spielt keine Rolle, wie brillant und innovativ Ihre Strategie ist, wenn sie nicht wirksam in die Praxis übersetzt wird. Letztlich ist es Ihre Belegschaft, die sie mit Leben füllt.
Sie müssen als Führungskraft also verstehen, was Fortschritt bei Ihren Mitarbeitern fördert. Das betrifft sowohl die Arbeit als auch das Wohlbefinden Ihrer Mitarbeiter. Wenn die Leute nicht motiviert sind und das Arbeitsklima schlecht ist, werden selbst die fähigsten Mitarbeiter hinter ihren Möglichkeiten zurückbleiben. Gute Strategien brauchen somit eine gute Umsetzung im Alltag, und gute Umsetzung braucht Menschen, denen es gut geht.
„Es spielt keine Rolle, wie brillant und innovativ Ihre Strategie ist, wenn sie nicht wirksam in die Praxis übersetzt wird.“
Die Kraft des kleinen Erfolgs
Schon der kleinste Fortschritt bei der Arbeit kann unser Engagement und Glücksgefühl steigern. Klare Ziele, Wertschätzung und Anerkennung machen es möglich, dass selbst die Erledigung einer kleinen Aufgabe zu einem echten Motivationsfaktor wird.
Wenn Sie diese Forschung heute durchführen würden, vielleicht mithilfe von KI: Was würden Sie anders machen?
Zunächst muss ich etwas zum Kontext sagen: Unsere Forschung fand in einer Zeit statt, in der so etwas noch möglich war. Ich glaube nicht, dass wir heute Geschäftsleute dazu bringen könnten, Tagebücher zu führen. Heute prasselt täglich so viel auf die Menschen ein, dass wir niemals mehr auf eine so hohe Rücklaufquote von 75 % kämen. Bei der Datenanalyse könnte KI hilfreich sein, etwa beim Kategorisieren der Ereignisse aus den Tagebucheinträgen. Darüber hinaus sollte man sich aber nicht auf KI verlassen. Um die Muster kreativ zu deuten, um Emotionalität, Tonfall und Zwischentöne in den Aussagen zu erfassen, braucht man Menschen.
Vom Fortschritt als Gegenstand Ihrer Forschung sind Sie zum Thema Ruhestand übergegangen. Warum?
Das Interesse am Ruhestand resultierte aus der Forschung zum Fortschrittsprinzip. Nach der Veröffentlichung, als das Projekt für uns mehr oder weniger abgeschlossen war, fragte ich mich: Wenn Fortschritt bei sinnvoller Arbeit so wichtig für das tägliche Wohlbefinden ist, was passiert, wenn diese sinnvolle Arbeit wegfällt? Was geschieht psychologisch, wenn sie endet? Und wie gehen Menschen damit um? Diese Fragen ließen mich nicht mehr los. Daraus wurde dann ein Forschungsprojekt zum Übergang in den Ruhestand.
Gibt es denn den einen richtigen Weg in den Ruhestand?
Die Antwort ist eindeutig Nein: Den einen richtigen Weg gibt es nicht. Ehrlich gesagt hatte ich insgeheim auf eine Art Patentrezept gehofft, auf die eine, klare Antwort. Das war naiv. Was wir aber fanden: Es gibt verschiedene Wege zu einem gelungenen Übergang in ein zufriedenstellendes Leben im Ruhestand. Jeder, der aus dem Berufsleben ausscheidet, muss vier Aufgaben bewältigen. Erstens: entscheiden, wann und wie man aufhört. Das klingt einfach, ist es aber nicht, denn viele schieben diese Entscheidung jahrelang vor sich her. Zweitens: sich von der Arbeit lösen, nicht nur praktisch, sondern vor allem psychologisch. Das ist für viele der schwierigste Schritt, denn es geht um drei große Verluste: berufliche Identität, langjährige Beziehungen am Arbeitsplatz und die gewohnte Alltagsstruktur, die über Jahrzehnte das Leben bestimmt haben. Drittens: ein vorläufiges Leben im Ruhestand aufbauen, indem man neue Orte erkundet, neue Aktivitäten ausprobiert und sich Schritt für Schritt herantastet, was einem wirklich liegt. Vieles davon ist Versuch und Irrtum, und das ist völlig in Ordnung. Und viertens: aus den Elementen, die sich bewähren, ein stabiles neues Leben formen. Das ist kein einmaliger Akt, sondern ein andauernder, offener Prozess. Gesundheit, Familie, finanzielle Lage – all das verändert sich, und deshalb muss sich auch das Leben im Ruhestand verändern.
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